超市采购部工作总结

光阴似箭催人老,光阴如骏赶少年。在时间的长河中我们都有过不同的经历,一般来说,我们最需要的就是对这件事情的总结,总结的作用是用于客观的发现自我。你知道有哪些总结范文呢?急您所急,小编为朋友们了收集和编辑了“超市采购部工作总结”,欢迎阅读,希望您能够喜欢并分享!

一、xx年年度营运绩效分析:
xx年度是公司比较关键的一年,由于我们前期对大学城的销售分析估计不足,到xx年8月份为止,短短半年多时间,我们的亏损额就接近200万元。但是,在门店员工的共同努力下,从xx年下半年开始,大学城开始扭亏为盈。在这一过程中,我们走得十分艰辛,但门店员工并没有因此而放弃努力,最终,公司仍实现净利润xxx万元。通过对xx年度的销售指标分析在公司三个门店的管理过程中,蟠凤店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的,蟠凤店在这一块值得奖励;大学城的物料费的控制不是很到位,需要改善,但总体管理方面,尤其是在经过调整后,自xx年9月份开始,得到明显改善;梧慈店在指标完成及成本控制方面是做得比较差的,但目前梧慈店已经关店,这里不作过多分析。
二、企业发展方面
xx年年度原计划开发便利店10家,标超2-3家。
在便利店开发过程中,在经过桐社店的操作过程中,发现公司还不具备多渠道扩张的能力。所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块,暂时退出便利店的扩张计划。
在xx年年,我们开发了德政店和三溪店两家标超。德政店已于xx年年年底开业,从目前的经营情况来看,会略有赢利,但对公司的影响力还是有一定的效果的。
三溪店预计会在XX年3月或者4月开业。
虽然xx年年度我们成功拿下两家标超,但相对于梧慈店的规模来看,显然两家的标超目前的( )规模,还只能达到梧慈店的规模,所以就目前企业扩张方面来看,我们还要加大力度,从各个方面,进一步加速企业的发展。
在这一过程中,我们也认识到根据实力,务实地发展的重要性,对选址及开发方面进行了慎重的考虑,将稳健、务实、创新、开拓作为公司未来发展的方针,将郊区、开发区的标超或大超纳入公司重点发展的规划,因为实践证明,在温州标超这一块,还是有巨大的潜力可以挖掘的。所以我们的目标很明确,极力发展标超,包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市,方法有多种,相信XX年在企业开发方面,会得到一个很好的发展。
三、加强了对营运企划的管理
xx年度,在公司各层管理人员群策群力的努力下,我们对门店的形象、营运流程以及动线设计进行了重新的规范,并加强了门店店长的责任管理范畴,加强了门巡制度的落实。
xx年度对会员管理这一块进行了有效推广,并对公司的营运方针进行了重新定位,将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客,在这个过程中,除中百公司的产品,我们没有办法做好价格形象之外,其它商品均已根据市场进行了相应的调整,目前公司的价格形象有所好转,然后结合门店氛围的布置,使公司的销售较去年有了极大的提升(xx年销售xxxx万,较xx年xxxx万的销售提升了42%)。
在促销费用有了一定的提高的情况下,加强了对门店成本的控制,各项成本支出较xx年有了明显的改善,无论是蟠凤店还是大学城店,这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的原因之一。
xx年营运企划方面明显不足的地方也很多,将在XX年的工作计划中,提出改善意见。
五、采购部
采购部在营业外收入方面和毛利率控制方面基本达到公司要求:
XX年采购毛利率能够提高同时还能保持一定的价格形象,是因为有部分高毛利商品通过与厂家(如塑料制品、日化用品)直接采购,毛利率提高了一到二倍以上。但是采购部在商品结构上仍不是很理想,所以采购部一定要改变思维,主动寻找并优化商品结构,要把采购的力度进一步推进。『 1 』『 2 』『 3 』『 4 』『 5 』

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超市采购工作总结


总结一:超市采购工作总结

在过去的一年里,采购部,仓库两个部门在制度及管理方法上有一定的改进及完善,但所深入的程度不乐观,没有起到预期的效果,如采购报价延误时有发生、货期未能达到98%以上的准确率、仓库5S的不稳定性及仓库的收管发过程做不到位,发错货、迟发货、数量不确定等人为因素仍然存在,导致数量的准确性不高等诸多问题

一、采购管理总结分析

1. 采购管理内容

过去的一年,采购部涉及到的管理内容基本到位,其中部门流程中的报价管理,应付账款、部门之间的沟通、岗位职责的划分、供应商链的管理、仓库的收管发及5S管理已取初步效果,仓库管理责制基本到位,7S管理已初见成效,仓库产品摆放相比之前规范,数量准确性有提高,各仓管员的工作内容明确,但深度不够,还需要在工作加强管理力度,与部门员工一起探讨部门流程和方法,及加强监督,不断督导部门走上正规化

2. 管理方法分析 (优点、缺点、管理存在的盲点等,改善措施)

管理方法主要以监督、督导、协助等方式进行,并针对问题单独进行分析,对于新进人员先集体授课、再以老带新,以实际工作为主要方式在工作中不断提升员工能力,并优化采购流程,规范采购方法,责任到人的模式,加强各人员的工作责任。

管理上现场管理相对缺乏或不到位,对事情的处理盯的不够紧,面对面的沟通管理方式应该加强,且缺乏对采购员灌输管理方法的方式,应该逐步让各职员学会自我管理,人人管理的模式,以提高工作的主观能动性,没有最大限度的激发各职员的工作主动性,和及时反应问题及解决问题的工作方式,各职员对问题的反应情况表现为迟钝,因此带来工作效率不高,解决问题不及时等

二、采购流程分析(各流程的可行性,缺点,执行程度等)

目前采购部总体来说流程比较适合目前的发展状况。供应商档案管理较完善,能够准确地反应供应商的基本信息状况,但需要不断改进,力求做到局外人可理解的程度,采购询价、报价流程、应付账款等操作模式顺畅,各职员的掌控性也较好,不存在严重性问题,能够满足销售部门的服务需求;

a. 供应商开发过程受到限制,过去一年里主要采用为网络、供方销售代表自动上门,产品名录等途径开发供应商,由于普宁、潮汕的特性,许多供应商不太愿在网络及产品名录上登记相关供求信息,导致过去的一年里,供应同开发的数量不足,所开发供应商从采购五要素(适时、适地、适质、适量、适价)来分析也不适合发展长期合作的需要。所以开发供应商的模式有待改进、完善。

b. 供应商评估流程基本上还是靠各职员的平时合作过程中对品质、货期、服务等进行简单的评估,虽评估结果相对比较客观,但不能直观的反应出问题的所在,且仓库人员及其他部门人员参基本上没有参与供应商的评估工作,目前只是采购部单一的印象概念; 造成评估受到的因素主要表现在数据收集困难、相关部门参与的程度不够、供应商改善意识迟缓及双方对服务、产品品质的认识程度的差异所致。因此对程序中所规定的规范化评估程序执行不起来

c. 询价、报价流程的实用性较差,各职员基本上以经验报价、供应商报价为基础,且两组人员报价存在差异,即利润空间幅度不靠近;采购人员的自我核价(做成本模式)能力不高,对市场原材料的价格把握不准确,也不够及时主动,加上供应商对核价的方法不原透露,所以提高核价能力速度迟缓,相关报价方法、把握原材料的主动性及时性、供方报价的要求需要进一步完善。

d. 销售报价在一定程度上受客户限制,采购报价相对被动,财务部门无法提供相关的成本利润给到采购部门,造成采购员无法很好的控制利润空间,可能可行的办法需要调整报价的活动性,需要财务部门的大力支持,提供相关数据

e. 供应链的整合优化工作正在启动过程当中,困难相对较大,主要表现在:

(1)、内部员工自身的信心不足

(2)、业务员部门与客户的沟通不足,如存在许多的无理退货,造成采购与供应商之间的沟通存在分歧,

(3)、部门人员参与的程度不够,平时与供应商的沟通不到位,缺乏一定的技巧,

(4)、采购员平时与供应商沟通缺少灌输品质理念的方式

后续工作需要各人员全部投入,将工作分解到每个订单当中去,逐步加强沟通管理,以引导供应商的方式,站在供应商的角度去说服供应商,提高供应商改善品质、增进服务的意识。

f. 采购绩效考核缺乏模式货,对考核的关键点不清晰,没有合理的考核制度,考核标准不明确等,所以采购绩效考核有待完善,应建立一套确实可行的考核制度,以此激励先进,鞭策落后。(仓库绩效考核也类似)

g. 样品提供不够及时,过去的一年,提供样品没有自发自动,都是等到了季度时才根据业务方面的需要才去向供应商寻找; 但对样品收集回后的工作做的比较到位,如将材料的单价,原材料、新工艺、等相关信息的共享能够及时整理成文档给相关部门学习用。

三、采购流程分析(各流程的可行性,缺点,执行程度等)

a. 仓库收、管、发货流程顺畅,完善了外发货加工流程及内部耗品的领用程序,对产品的检验要求明细化,并系统成文件,方便培训使用。并对仓库进行了一次较为全面的盘点工作。

b. 仓库管理制度欠佳,没有良好的奖惩制度,这不利于发挥管理的执行力,绩效考核基本上算为盲点,盘点制度无明确时间限度,但因出入库的频繁状态,也给盘点带来一定的难度。

c. 7S管理成效不足,员工的认识有待加强引导,目前冶状况仍需要不断监督、督导才能起色,且有反复易常,不稳定,不够持续的现象。

d. 仓库收货流程中的抽检做不到位,如:以重量类计价的回公司后没有进行过称,钮扣类也没有过称,包装广告袋类只是抽检极少部分,抽检没有一个确定的标准,只对有品质问题的产品才填写品质检验单,相关产品出问题时无法追塑相关责任人的责任;

e. 仓库货物管理过程没有规定具体的盘点时间,对产品存放品质没有定期进行品质抽检,摆放存在不合理的地方,摆放杂乱时有发生等

f. 发货过程中前半年仍然存在不及时现象、发错现象、且外发包装没有一个统一的标准,有的甚至几种规格产品混在一起,造成客户投诉,但目前仍然需要改善,完善发货包装要求

四、采购及仓库职能、执行力、人才结构、人才储备分析

采购部岗位职责比较明细,采购员、物流员和仓库的分工较明确,具体工作都能够具体责任到人,目前采购部的工作形成互补,即调配协作功能较强,不会形成若某职员休假造成无人顶替的局面。

采购人才储备到位、齐全,但需要培养具有有管理能力、良好的沟通能力的职员,以带动整个部门的进步。部门人员的发展潜力较大,可塑性强

本部门与各部门的沟通上主动性尚可,但因外围因素,持续的状态不佳,需要不断的为各职员沟通、打气

采购部人员请假较不规范,许多情况下是突发性的请假,这造成工作交接不到位或没有交接,造成许多在报价,货期的反馈上存在一定的迟缓,因请假制度应该改善。

仓库人才结构不容乐观,个别员工心态不够务实,对待问题的认识程度不高,对工作职责理解不清楚,工作不够细心。导致原因为员工缺乏就业压力,大男人主义过强,对自身的职业道路缺少规化等,由此导致执行力大打折扣,因此导致了管理上的一个瓶颈问题较难突破。

总结二:超市采购工作总结

2014年的工作即将告一段落,现将一年以来的工作情况作以下总结:

一、2014年采购部,在本部门人员配合与在公司领导下开展工作,主要完成以下工作:

1、较好完成采购部日常管理和采购计划。

2、督促本部门人员经常与供应商保持联络及时了解所采购原材料的市场行情。

3、经常在网上了解相关原材料的行情,同时和多个供应商联系,使供应商之间有竞争,我们就有多的选择渠道,在同等质量下选择了价格最低的原材料供应商,与去年同期相比玻璃价格下降8%,每月为公司节约6万多元。

4、及时与生产部门人员沟通,了解原材料的需求情况,合理控制库存,使资金最有效的利用。

5、督促本部门人员时刻保持清醒头脑,廉洁奉公、不谋私利,在供应商眼里、心里树立良好的公司形象。

6、做好购货合同的跟踪制度,其中包括何时汇款、何时到货、何时到票,做到心中有数。

二、工作不足方面:

1、对于零星采购的时效性没有把握好,时而出现一些特殊物料无法按时采购回来,需要加大供应市场的了解。

2、与各部们的沟通不够顺畅,需要加强。

3、对与供应商的追款事情有时没处理好,让供应商闹到总经理办公室去,以后这方面一定要处理好。

总结三:超市采购工作总结

转眼间2014年已经过去,她是我踏进***公司的第N年,在总经理的指导下,在各领导与各同事的共同努力下,我们认真完成了公司各项工作任务,并取得了一定的成绩,总结如下:

一、工作方面

1. 工作中,尊敬领导,团结同事,能正确处理好与领导同事之间的关系,保持沟通,充分发挥岗位职能,认真完成了各项工作任务,协助业务部的工作需要。

2. 与各供应商建立并保持良好关系,93%的物料顺利如期跟催到位,基本保证生产顺畅,材料计划下单正确率达98%(没有办法,公司部门不是很完善,所以材料计划也由采购部制定.呵呵,不过就可以顺便训练对材料的了解)

3. 按照质检部质量标准,及时与各供应商沟通协调,尽最大努力按照我司质量标准供应物料。

4. 开发了新的供应商,缓解了***、****材料的质量问题。

二、不足方面

1. 材料计划下单错误2%,但未造成严重后果延误出货。

2. 部门与部门之间的沟通未能达到理想效果。

3. 供应商开发力度不够大,未能培养有潜力供应商。

三、明年工作计划

1. 加强与各供应商的合作与协调,缩短供货周期,提高物料交期的百分比

2. 积极与各供应商沟通,提高各供应商的质量控制能力与合约执行能力,保持质量与交期的长期稳定性。

3. 极力配合质检部解决物料质量问题,与质检部讨论某些质量标准超过现有市场水平的解决方案。

4. 稳定现有供应商,开发培养有潜力的供应商。

5. 建立稳定、快速的供应链。

超市采购部工作总结模板


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一、xx年年度营运绩效分析:
xx年度是公司比较关键的一年,由于我们前期对大学城的销售分析估计不足,到xx年8月份为止,短短半年多时间,我们的亏损额就接近200万元。但是,在门店员工的共同努力下,从xx年下半年开始,大学城开始扭亏为盈。在这一过程中,我们走得十分艰辛,但门店员工并没有因此而放弃努力,最终,公司仍实现净利润xxx万元。通过对xx年度的销售指标分析在公司三个门店的管理过程中,蟠凤店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的,蟠凤店在这一块值得奖励;大学城的物料费的控制不是很到位,需要改善,但总体管理方面,尤其是在经过调整后,自xx年9月份开始,得到明显改善;梧慈店在指标完成及成本控制方面是做得比较差的,但目前梧慈店已经关店,这里不作过多分析。
二、企业发展方面
xx年年度原计划开发便利店10家,标超2-3家。
在便利店开发过程中,在经过桐社店的操作过程中,发现公司还不具备多渠道扩张的能力。所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块,暂时退出便利店的扩张计划。
在xx年年,我们开发了德政店和三溪店两家标超。德政店已于xx年年年底开业,从目前的经营情况来看,会略有赢利,但对公司的影响力还是有一定的效果的。
三溪店预计会在XX年3月或者4月开业。
虽然xx年年度我们成功拿下两家标超,但相对于梧慈店的规模来看,显然两家的标超目前的( )规模,还只能达到梧慈店的规模,所以就目前企业扩张方面来看,我们还要加大力度,从各个方面,进一步加速企业的发展。
在这一过程中,我们也认识到根据实力,务实地发展的重要性,对选址及开发方面进行了慎重的考虑,将稳健、务实、创新、开拓作为公司未来发展的方针,将郊区、开发区的标超或大超纳入公司重点发展的规划,因为实践证明,在温州标超这一块,还是有巨大的潜力可以挖掘的。所以我们的目标很明确,极力发展标超,包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市,方法有多种,相信XX年在企业开发方面,会得到一个很好的发展。
三、加强了对营运企划的管理
xx年度,在公司各层管理人员群策群力的努力下,我们对门店的形象、营运流程以及动线设计进行了重新的规范,并加强了门店店长的责任管理范畴,加强了门巡制度的落实。
xx年度对会员管理这一块进行了有效推广,并对公司的营运方针进行了重新定位,将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客,在这个过程中,除中百公司的产品,我们没有办法做好价格形象之外,其它商品均已根据市场进行了相应的调整,目前公司的价格形象有所好转,然后结合门店氛围的布置,使公司的销售较去年有了极大的提升(xx年销售xxxx万,较xx年xxxx万的销售提升了42%)。
在促销费用有了一定的提高的情况下,加强了对门店成本的控制,各项成本支出较xx年有了明显的改善,无论是蟠凤店还是大学城店,这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的原因之一。
xx年营运企划方面明显不足的地方也很多,将在XX年的工作计划中,提出改善意见。
五、采购部
采购部在营业外收入方面和毛利率控制方面基本达到公司要求:
XX年采购毛利率能够提高同时还能保持一定的价格形象,是因为有部分高毛利商品通过与厂家(如塑料制品、日化用品)直接采购,毛利率提高了一到二倍以上。但是采购部在商品结构上仍不是很理想,所以采购部一定要改变思维,主动寻找并优化商品结构,要把采购的力度进一步推进。
采购部在与供应商的合作与沟通过程中,掌握了一定的水准,但有些时候展现灵活度不够,缺乏大企业的气度,相信慢慢也会得到提高。
XX年度采购部还是公司需要加大力度进行改革和创新的部门,所以在这一块我们还是会继续投入更多的精力进去。
六、行政监察管理部门
xx年六月份,自行政部经营xxx过来之后,行政工作才开始步入正轨,对门巡及监察管理有所加强,包括对行政管理制度进行了相应的规范,员工沟通及员工福利方面也进行了一些调整,行政常规工作基本上比较到位。
但行政创新方面的工作还不够强,一些制度化体系的东西还不能够全面实施,所以在XX年度,对公司行政工作还是会进一步加强。
七、财务部
财务控制方面基本上还可以,对我这边工作的帮助性很大。
财务部的服务意识较前有所改善,但还需要进一步加强,包括全局观念等。
八、各个门店工作总结
1、学子家园
在学子家园经营策略上,因为xx年的定位较高,使得学子家园有学生的心中成了价格高的代名词,在这种情况下,公司进行了价格调整,并将毛利较高的日化用品、塑料制品从台州直接采购的策略,结果不仅重塑了商场的价格形象,同时也在其它的方面提升了毛利率。更为重要的是,采购部成功地运用到了德政店的开办过程之中。同时因为销售的提升,在费用上面,采购部有了更多的谈判筹码,总的利润反而提升很多。
xx年度,在董事会建议下,公司对大学城的会员发展进行了一定的投入,主要是增加了会员价商品的数量,从xx年的30%提高到xx年的50%以上,在实际操作过程中,茶山店会员销售由xx年的10%提高到了35%,同时由于将会员积分奖励的力度进行了大幅度的缩减,所以xx年会员积分支出反而比xx年降低了很多。(xx年会员积分奖励是4%左右的商品,xx年调整到1%,同时对会员积分奖励改变了会员感兴趣的东西)
在学子家园的促销方面,根据大学城的特点,将原先学子家园与工业区采用同一张dm海报的方式进行了改变,对学子家园单独出了几期dm海报,尤其是针对开学期间,连续做了五期海报,对全面提升学子家园的形象及销售,起到了较大的作用。
及时调整了学习家园的年度销售计划,销售计划调整后,员工的士气得到加强,同时精减了人员的数量,降低营运成本,目前学子家园人员结构稳定,对后续的发展,是一个好的开始。
2、蟠凤店、梧慈店、德政店
xx年度,将原先的会员卡变更为vip积分奖励卡。但由于这两个店会员价的力度不及大学城,目前销售增长有限,这是XX年需要着重改进的地方。
对门店的形象进行了更新,倡导为顾客创造舒适购物环境的理念。10月底梧慈店关店,对蟠凤店的形象进行了全面更新,并对招商进行了重新定位,提升了门店形象。
梧慈关店后,及时在德政店开业,德政店从货架进场到开业只用了一周时间,开业当天创造了15万的销售业绩,同时开业之后附近一些便利店纷纷关门,显示了德政店的开业策划尤其是商品组织及价格定位方面,是有一定的效果的。德政店的顺利开业,王店长和总部人员连续加班,这种精神是值得大家肯定并继续发扬的。
蟠凤店目前存在问题是员工在销售得到提升后,观念趋于保守,对创新认同感不强,这是蟠凤店XX年必须取得突破的一项工作内容吧。。
虽然梧慈店关店之后,永丰超市及XX年计划开业的佰胜超市会对蟠凤店的商圈形成一定的影响,但在创新方面如果能够给顾客新的感( )受,在服务上能够超人一等,预计对XX年蟠凤店的销售影响不会太大。

第二部分:XX年工作计划及工作重点
一、关于XX年度的营运目标
公司XX年度总的销售指标是要突破xxxx万元的销售额,在独立核算的前提下实现四店净利润xxx万元(包括三溪店,三溪店XX年销售指标是xxx万,要求XX年度能够盈亏持平,如果再有新开门店另外核算)。具体各门店的销售和营运指标已分达各门店,这里不再一一重述。
从一月份实际的销售数据来看,可能只能够完成计划额的90%,所以在以后的月份中,我们还要弥补一月份的销售的不足,因此压力还是存在的。但我们不能够因为有压力就对指标产生怀疑,而且我们不会再更改销售指标,所以大家都要努力。
当然,我们的最终目标是利润指标。如果年终利润指标没有达到,即使销售指标达到,那么我认为我们还是没有完成计划。
我以及在座的各位作为超市公司这个团队的领导,这意味着我们不仅享有的是一种权力,更是一种责任。所谓领导,就是要勇于承担责任,所以,如果没有完成指标,大家都是要承担责任的,也要有承担责任的心理准备。作为店长,如果该店指标没有完成,除了当月的绩效奖金拿不到之外,更为关键的是,有可能连年终奖也会被扣除(配备股份的管理人员如果绩效达不到甚至会扣除年终分红,当然工资不会有任何的扣除),而其它各部门的管理人员均一样,人人都要为指标承担相应的责任。具体的承担责任的方案,我会和行政部在二月份之前完成并且发放下去。这里也说明一下,如果大家都不愿意承担相关责任,我相信指标的实现,是百分百完不成的。我个人在这里也承诺,如果净利润指标达不到,则达不到净利润指标部分的百分之十五由公司参与经营管理的股东承担,其中我个人承担百分之九,其他人员承担百分之六,该部分承担责任金额在年终奖金及年终分红中扣除。
所以以后我们编列的指标一旦出来之后,希望大家都要极为慎重极为认真地对待,要有坚定的理念的不屈不挠的精神,要有实现指标的坚定的信心和为之奋斗的精神,越战越勇,直至成功为止。
二、向大企业学习,组建公司强有力的团队
一个企业能否获得快速发展,关键取决于其管理团队。xx年1月份开始,我们就强调组建管理团队的重要性,并为此而不懈努力着。在这个过程中,一些不能适应公司管理压力的人员选择了退出,但留下来的人,在压力中都得到了不同程度的成长。现在我们虽然只有三家门店,但在同等档次的超市经营方面,应该都在同行中位居前列吧,甚至在标超这一块,有一些客户及同行的朋友和我说,公司xx店已经成了温州标超的楷模,无论是门店的商品陈列还是门店购物氛围的设计这一块,都得到了顾客及我们合作伙伴的认同,即使是德政这样的不到七百平米的小店,也成了很多超市参观的目标,这说明我们这个团队还是具备一定的战斗力的。各个门店店长的成绩很大。
但是我们不能因此而认为自己做得很好了,的确,我们有进步,但是我们还有很多地方做得不够,包括我们的服务,我们的商品结构,我们的防损等等,我们的很多细节都做得不够好,甚至是我们总部的服务形象,都离大企业的目标很远。所以,我们越是做到更高的层次,越要对自己要有更高的要求,我们要向那些大企业学习,学习接人待物,有理有节。为什么现在我们在一些供应商眼里形象不是很好,我们要改进的地方还很多。
所以,今年,我们的营销部一定要建立起来,我们的培养人才的机制要加强起来,我们的招聘渠道一定要扩大起来。大家一定要记住,一个企业得不到发展,最主要的原因是人才得不到开发和有效利用;而一个人才得不到有效开发和利用的企业,就没有空间,而没有空间的企业,也留不住人才,更加组建不了自己的团队。这就是企业界的恶性循环。
当然,还有些部门没有大局观念,具有强烈的小团队意识,这也是小企业里的一些通病。很多人只看到自己的成绩,看不到自己的不足,但却盯着别人的不足,看不到别人的成绩,这些,都是我们要克服的,也是我们在进行团队建设过程中,要时时注意的问题。一个团队的成功,是零和游戏,只要一个部门做不好,整个团队都不会成功。当然,人无完人,我们只要本着共同进步的理念,互相勉励,互相进步,互相学习,这样的团队,才会是秀的团队。
如果顺利的话,继去年我们为刘经理、娄店长、张店长配股之后,今年我们将为一些骨干配股,包括我们的行政部、财务部及营运部的管理骨干。所以,我也坚信,在董事长的带领下,我们超市公司的管理团队一定会越来越强,相应地,我们超市的发展,也一定会越来越大,最终实现我们做本土秀、最精的超市的目标。
三、加强开发创新管理,成功开发新的门店
曾经有人和我探讨,什么叫开发,开新店叫开发,增加新的品项算不算开发?把一家不成功的店,通过创新,开成一家成功的店,算不算开发?创新,其实也是开发。一个企业,如果缺乏创新精神,即使你不停地开新店,但不见得就会实现扩张的目标。
所以,开发一家店,以及成功地开成一家店,是两个不同的概念。我们所谓的开发,就是成功地开成一家店,或者将一家不成功的店转变成一家成功的店。这样,我们开发的面就会很广了。在温州有很多店面,不是位置很差,但经营得不是很成功,如果我们能成功说服他们和我们合作,用我们的品牌和我们的管理,来让这家店经营得很成功,我想,这同样也是一种成功的开发。
在这里,我希望我们每一个管理,都要有这样的眼光,去发现这样的店,然后用我们专业的知识和眼光,说服他们,加入我们。这样我们的发展就会快很多了。
XX年,我们除了现有四家店之外,( )我要求公司至少能够再成功开发两家门店。注意,我是说成功地开店,不是盲目地开店,如果不能确保成功,我们宁愿谨慎地开店。
在这同时,我们要不断地创新,不断地开拓。包括我们的门店形象,我们的服务理念,我们的价格形象,都需要不断地创新。我们公司的网站,也要进一步完善,包括XX年我们推出的供应商销售查询系统,这一些都是温州本土的一些超市所不曾做到的,但我们都要尝试,我们要想办法通过各种途径控制我们的库存管理,让供应商和我们一道,避免断货及过度存货。
四、加强行政控制和人力资源开发
xx年自徐经理过来后,我们的行政部门才开始按照要求进行规划,但是在年底的时候我参加门店的一些员工沟通会,深感我们的行政控制部门还是有很多工作没有深入下去,包括我们的培训制度、我们的人员晋升管理机制、我们员工的职业生涯规划等。
当然,行政控制不是行政部门一个部门就能完成的事情,需要大家共同努力。但是我们的行政部门每天面临着很多琐细的工作,一定要有相应的耐心,我们的制度建设能不能执行到位,我们的绩效考核是否真正落实下去,考验着行政部门的智慧和耐力,当然这里我们也要给予行政部门相应的权力,我会全力支持行政部门的工作。
这里我想将惠普公司的用人理念和大家来分享一下。惠普公司因为是一家高科技的公司,所以其招聘人员的要求比较高,一般的员工进去之后,其行政高管就会和员工沟通一个问题:你会在公司呆多长时间?有些员工就会说,大约是三五年之后吧,三五年之后会去寻找更好的空间。这时惠普的行政高管就会启发他,并根据其工作性质的可能,给他列了三个发展空间,并和应聘者作了如下分析:如果你要做到第三个空间,你必须达到二十个条件,而为了达到这二十个条件,你必须拼命地在公司工作三年(注意,是拼命工作)。试想,在现在这样一个年代,拼命工作三年是一个什么样的概念;更为重要的是,在这三年的过程中,惠普提供给他的员工的只是一个概念,但惠普公司却拥有了三年的时候,去为这个员工准备一个空间,到了第三年,这个员工准备跳槽的时候,惠普早就把他的空间准备好了。如此下去,惠普公司的人员流动率不仅很低,而且其发展速度十分迅猛。我今天花这么长时间,讲述别人公司的一个用人的故事,其实也是告诉我们大家一个道理,我们要想留住优秀的员工,有时不只是工资问题,公司同时也要有相应的发展空间;但同时,当你培养出更多优秀人才的时候,也逼着你去发展。一个公司良性的发展,就是公司发展速度,和人才成长速度,成一个正比的关系。如果一个企业,人才不成长了,不学习停滞不前了,那么这个企业将不可能有发展。这也正是我每天对大家不断提出新的要求,永不满足的原因所在。,
因此,我们的行政部门,除了加强行政控制和制度化管理之外,更要有人力资源开发观念,自己也要不断学习,不断成长,在全公司掀起一股不断学习、不断成长、不断进步的企业文化 所氛围。

2014年度超市采购部工作总结


工作总结之家工作总结频道为大家整理的2014年度超市采购部工作总结,供大家阅读参考。更多阅读请查看本站工作总结频道。


一、xx年年度营运绩效分析:
xx年度是公司比较关键的一年,由于我们前期对大学城的销售分析估计不足,到xx年8月份为止,短短半年多时间,我们的亏损额就接近200万元。但是,在门店员工的共同努力下,从xx年下半年开始,大学城开始扭亏为盈。在这一过程中,我们走得十分艰辛,但门店员工并没有因此而放弃努力,最终,公司仍实现净利润xxx万元。通过对xx年度的销售指标分析在公司三个门店的管理过程中,蟠凤店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的,蟠凤店在这一块值得奖励;大学城的物料费的控制不是很到位,需要改善,但总体管理方面,尤其是在经过调整后,自xx年9月份开始,得到明显改善;梧慈店在指标完成及成本控制方面是做得比较差的,但目前梧慈店已经关店,这里不作过多分析。
二、企业发展方面
xx年年度原计划开发便利店10家,标超2-3家。
在便利店开发过程中,在经过桐社店的操作过程中,发现公司还不具备多渠道扩张的能力。所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块,暂时退出便利店的扩张计划。
在xx年年,我们开发了德政店和三溪店两家标超。德政店已于xx年年年底开业,从目前的经营情况来看,会略有赢利,但对公司的影响力还是有一定的效果的。
三溪店预计会在XX年3月或者4月开业。
虽然xx年年度我们成功拿下两家标超,但相对于梧慈店的规模来看,显然两家的标超目前的( )规模,还只能达到梧慈店的规模,所以就目前企业扩张方面来看,我们还要加大力度,从各个方面,进一步加速企业的发展。
在这一过程中,我们也认识到根据实力,务实地发展的重要性,对选址及开发方面进行了慎重的考虑,将稳健、务实、创新、开拓作为公司未来发展的方针,将郊区、开发区的标超或大超纳入公司重点发展的规划,因为实践证明,在温州标超这一块,还是有巨大的潜力可以挖掘的。所以我们的目标很明确,极力发展标超,包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市,方法有多种,相信XX年在企业开发方面,会得到一个很好的发展。
三、加强了对营运企划的管理
xx年度,在公司各层管理人员群策群力的努力下,我们对门店的形象、营运流程以及动线设计进行了重新的规范,并加强了门店店长的责任管理范畴,加强了门巡制度的落实。
xx年度对会员管理这一块进行了有效推广,并对公司的营运方针进行了重新定位,将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客,在这个过程中,除中百公司的产品,我们没有办法做好价格形象之外,其它商品均已根据市场进行了相应的调整,目前公司的价格形象有所好转,然后结合门店氛围的布置,使公司的销售较去年有了极大的提升(xx年销售xxxx万,较xx年xxxx万的销售提升了42%)。
在促销费用有了一定的提高的情况下,加强了对门店成本的控制,各项成本支出较xx年有了明显的改善,无论是蟠凤店还是大学城店,这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的原因之一。
xx年营运企划方面明显不足的地方也很多,将在XX年的工作计划中,提出改善意见。
五、采购部
采购部在营业外收入方面和毛利率控制方面基本达到公司要求:
XX年采购毛利率能够提高同时还能保持一定的价格形象,是因为有部分高毛利商品通过与厂家(如塑料制品、日化用品)直接采购,毛利率提高了一到二倍以上。但是采购部在商品结构上仍不是很理想,所以采购部一定要改变思维,主动寻找并优化商品结构,要把采购的力度进一步推进。
采购部在与供应商的合作与沟通过程中,掌握了一定的水准,但有些时候展现灵活度不够,缺乏大企业的气度,相信慢慢也会得到提高。
XX年度采购部还是公司需要加大力度进行改革和创新的部门,所以在这一块我们还是会继续投入更多的精力进去。
六、行政监察管理部门
xx年六月份,自行政部经营xxx过来之后,行政工作才开始步入正轨,对门巡及监察管理有所加强,包括对行政管理制度进行了相应的规范,员工沟通及员工福利方面也进行了一些调整,行政常规工作基本上比较到位。
但行政创新方面的工作还不够强,一些制度化体系的东西还不能够全面实施,所以在XX年度,对公司行政工作还是会进一步加强。
七、财务部
财务控制方面基本上还可以,对我这边工作的帮助性很大。
财务部的服务意识较前有所改善,但还需要进一步加强,包括全局观念等。
八、各个门店工作总结
1、学子家园
在学子家园经营策略上,因为xx年的定位较高,使得学子家园有学生的心中成了价格高的代名词,在这种情况下,公司进行了价格调整,并将毛利较高的日化用品、塑料制品从台州直接采购的策略,结果不仅重塑了商场的价格形象,同时也在其它的方面提升了毛利率。更为重要的是,采购部成功地运用到了德政店的开办过程之中。同时因为销售的提升,在费用上面,采购部有了更多的谈判筹码,总的利润反而提升很多。
xx年度,在董事会建议下,公司对大学城的会员发展进行了一定的投入,主要是增加了会员价商品的数量,从xx年的30%提高到xx年的50%以上,在实际操作过程中,茶山店会员销售由xx年的10%提高到了35%,同时由于将会员积分奖励的力度进行了大幅度的缩减,所以xx年会员积分支出反而比xx年降低了很多。(xx年会员积分奖励是4%左右的商品,xx年调整到1%,同时对会员积分奖励改变了会员感兴趣的东西)
在学子家园的促销方面,根据大学城的特点,将原先学子家园与工业区采用同一张dm海报的方式进行了改变,对学子家园单独出了几期dm海报,尤其是针对开学期间,连续做了五期海报,对全面提升学子家园的形象及销售,起到了较大的作用。
及时调整了学习家园的年度销售计划,销售计划调整后,员工的士气得到加强,同时精减了人员的数量,降低营运成本,目前学子家园人员结构稳定,对后续的发展,是一个好的开始。
2、蟠凤店、梧慈店、德政店
xx年度,将原先的会员卡变更为vip积分奖励卡。但由于这两个店会员价的力度不及大学城,目前销售增长有限,这是XX年需要着重改进的地方。
对门店的形象进行了更新,倡导为顾客创造舒适购物环境的理念。10月底梧慈店关店,对蟠凤店的形象进行了全面更新,并对招商进行了重新定位,提升了门店形象。
梧慈关店后,及时在德政店开业,德政店从货架进场到开业只用了一周时间,开业当天创造了15万的销售业绩,同时开业之后附近一些便利店纷纷关门,显示了德政店的开业策划尤其是商品组织及价格定位方面,是有一定的效果的。德政店的顺利开业,王店长和总部人员连续加班,这种精神是值得大家肯定并继续发扬的。
蟠凤店目前存在问题是员工在销售得到提升后,观念趋于保守,对创新认同感不强,这是蟠凤店XX年必须取得突破的一项工作内容吧。。
虽然梧慈店关店之后,永丰超市及XX年计划开业的佰胜超市会对蟠凤店的商圈形成一定的影响,但在创新方面如果能够给顾客新的感( )受,在服务上能够超人一等,预计对XX年蟠凤店的销售影响不会太大。

第二部分:XX年工作计划及工作重点
一、关于XX年度的营运目标
公司XX年度总的销售指标是要突破xxxx万元的销售额,在独立核算的前提下实现四店净利润xxx万元(包括三溪店,三溪店XX年销售指标是xxx万,要求XX年度能够盈亏持平,如果再有新开门店另外核算)。具体各门店的销售和营运指标已分达各门店,这里不再一一重述。
从一月份实际的销售数据来看,可能只能够完成计划额的90%,所以在以后的月份中,我们还要弥补一月份的销售的不足,因此压力还是存在的。但我们不能够因为有压力就对指标产生怀疑,而且我们不会再更改销售指标,所以大家都要努力。
当然,我们的最终目标是利润指标。如果年终利润指标没有达到,即使销售指标达到,那么我认为我们还是没有完成计划。
我以及在座的各位作为超市公司这个团队的领导,这意味着我们不仅享有的是一种权力,更是一种责任。所谓领导,就是要勇于承担责任,所以,如果没有完成指标,大家都是要承担责任的,也要有承担责任的心理准备。作为店长,如果该店指标没有完成,除了当月的绩效奖金拿不到之外,更为关键的是,有可能连年终奖也会被扣除(配备股份的管理人员如果绩效达不到甚至会扣除年终分红,当然工资不会有任何的扣除),而其它各部门的管理人员均一样,人人都要为指标承担相应的责任。具体的承担责任的方案,我会和行政部在二月份之前完成并且发放下去。这里也说明一下,如果大家都不愿意承担相关责任,我相信指标的实现,是百分百完不成的。我个人在这里也承诺,如果净利润指标达不到,则达不到净利润指标部分的百分之十五由公司参与经营管理的股东承担,其中我个人承担百分之九,其他人员承担百分之六,该部分承担责任金额在年终奖金及年终分红中扣除。
所以以后我们编列的指标一旦出来之后,希望大家都要极为慎重极为认真地对待,要有坚定的理念的不屈不挠的精神,要有实现指标的坚定的信心和为之奋斗的精神,越战越勇,直至成功为止。
二、向大企业学习,组建公司强有力的团队
一个企业能否获得快速发展,关键取决于其管理团队。xx年1月份开始,我们就强调组建管理团队的重要性,并为此而不懈努力着。在这个过程中,一些不能适应公司管理压力的人员选择了退出,但留下来的人,在压力中都得到了不同程度的成长。现在我们虽然只有三家门店,但在同等档次的超市经营方面,应该都在同行中位居前列吧,甚至在标超这一块,有一些客户及同行的朋友和我说,公司xx店已经成了温州标超的楷模,无论是门店的商品陈列还是门店购物氛围的设计这一块,都得到了顾客及我们合作伙伴的认同,即使是德政这样的不到七百平米的小店,也成了很多超市参观的目标,这说明我们这个团队还是具备一定的战斗力的。各个门店店长的成绩很大。
但是我们不能因此而认为自己做得很好了,的确,我们有进步,但是我们还有很多地方做得不够,包括我们的服务,我们的商品结构,我们的防损等等,我们的很多细节都做得不够好,甚至是我们总部的服务形象,都离大企业的目标很远。所以,我们越是做到更高的层次,越要对自己要有更高的要求,我们要向那些大企业学习,学习接人待物,有理有节。为什么现在我们在一些供应商眼里形象不是很好,我们要改进的地方还很多。
所以,今年,我们的营销部一定要建立起来,我们的培养人才的机制要加强起来,我们的招聘渠道一定要扩大起来。大家一定要记住,一个企业得不到发展,最主要的原因是人才得不到开发和有效利用;而一个人才得不到有效开发和利用的企业,就没有空间,而没有空间的企业,也留不住人才,更加组建不了自己的团队。这就是企业界的恶性循环。
当然,还有些部门没有大局观念,具有强烈的小团队意识,这也是小企业里的一些通病。很多人只看到自己的成绩,看不到自己的不足,但却盯着别人的不足,看不到别人的成绩,这些,都是我们要克服的,也是我们在进行团队建设过程中,要时时注意的问题。一个团队的成功,是零和游戏,只要一个部门做不好,整个团队都不会成功。当然,人无完人,我们只要本着共同进步的理念,互相勉励,互相进步,互相学习,这样的团队,才会是秀的团队。
如果顺利的话,继去年我们为刘经理、娄店长、张店长配股之后,今年我们将为一些骨干配股,包括我们的行政部、财务部及营运部的管理骨干。所以,我也坚信,在董事长的带领下,我们超市公司的管理团队一定会越来越强,相应地,我们超市的发展,也一定会越来越大,最终实现我们做本土秀、最精的超市的目标。
三、加强开发创新管理,成功开发新的门店
曾经有人和我探讨,什么叫开发,开新店叫开发,增加新的品项算不算开发?把一家不成功的店,通过创新,开成一家成功的店,算不算开发?创新,其实也是开发。一个企业,如果缺乏创新精神,即使你不停地开新店,但不见得就会实现扩张的目标。
所以,开发一家店,以及成功地开成一家店,是两个不同的概念。我们所谓的开发,就是成功地开成一家店,或者将一家不成功的店转变成一家成功的店。这样,我们开发的面就会很广了。在温州有很多店面,不是位置很差,但经营得不是很成功,如果我们能成功说服他们和我们合作,用我们的品牌和我们的管理,来让这家店经营得很成功,我想,这同样也是一种成功的开发。
在这里,我希望我们每一个管理,都要有这样的眼光,去发现这样的店,然后用我们专业的知识和眼光,说服他们,加入我们。这样我们的发展就会快很多了。
XX年,我们除了现有四家店之外,( )我要求公司至少能够再成功开发两家门店。注意,我是说成功地开店,不是盲目地开店,如果不能确保成功,我们宁愿谨慎地开店。
在这同时,我们要不断地创新,不断地开拓。包括我们的门店形象,我们的服务理念,我们的价格形象,都需要不断地创新。我们公司的网站,也要进一步完善,包括XX年我们推出的供应商销售查询系统,这一些都是温州本土的一些超市所不曾做到的,但我们都要尝试,我们要想办法通过各种途径控制我们的库存管理,让供应商和我们一道,避免断货及过度存货。
四、加强行政控制和人力资源开发
xx年自徐经理过来后,我们的行政部门才开始按照要求进行规划,但是在年底的时候我参加门店的一些员工沟通会,深感我们的行政控制部门还是有很多工作没有深入下去,包括我们的培训制度、我们的人员晋升管理机制、我们员工的职业生涯规划等。
当然,行政控制不是行政部门一个部门就能完成的事情,需要大家共同努力。但是我们的行政部门每天面临着很多琐细的工作,一定要有相应的耐心,我们的制度建设能不能执行到位,我们的绩效考核是否真正落实下去,考验着行政部门的智慧和耐力,当然这里我们也要给予行政部门相应的权力,我会全力支持行政部门的工作。
这里我想将惠普公司的用人理念和大家来分享一下。惠普公司因为是一家高科技的公司,所以其招聘人员的要求比较高,一般的员工进去之后,其行政高管就会和员工沟通一个问题:你会在公司呆多长时间?有些员工就会说,大约是三五年之后吧,三五年之后会去寻找更好的空间。这时惠普的行政高管就会启发他,并根据其工作性质的可能,给他列了三个发展空间,并和应聘者作了如下分析:如果你要做到第三个空间,你必须达到二十个条件,而为了达到这二十个条件,你必须拼命地在公司工作三年(注意,是拼命工作)。试想,在现在这样一个年代,拼命工作三年是一个什么样的概念;更为重要的是,在这三年的过程中,惠普提供给他的员工的只是一个概念,但惠普公司却拥有了三年的时候,去为这个员工准备一个空间,到了第三年,这个员工准备跳槽的时候,惠普早就把他的空间准备好了。如此下去,惠普公司的人员流动率不仅很低,而且其发展速度十分迅猛。我今天花这么长时间,讲述别人公司的一个用人的故事,其实也是告诉我们大家一个道理,我们要想留住优秀的员工,有时不只是工资问题,公司同时也要有相应的发展空间;但同时,当你培养出更多优秀人才的时候,也逼着你去发展。一个公司良性的发展,就是公司发展速度,和人才成长速度,成一个正比的关系。如果一个企业,人才不成长了,不学习停滞不前了,那么这个企业将不可能有发展。这也正是我每天对大家不断提出新的要求,永不满足的原因所在。,
因此,我们的行政部门,除了加强行政控制和制度化管理之外,更要有人力资源开发观念,自己也要不断学习,不断成长,在全公司掀起一股不断学习、不断成长、不断进步的企业文化 所氛围。