金矿读后感。
我们应该如何写读后感呢？读完作者写的作品，内心立即充满了各种感慨。文字是人内心情感的传递，它在我们孤寂时陪伴着自己。本文将从多个角度深入探讨和分析“金矿读后感”。
金矿读后感【篇1】
什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
总的目的是减少浪费，增加利润。例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：
调整和控制生产，防止浪费和分段不连续。通过对节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，进而采取有针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。
如果按照生产节拍安排生产，会导致设备闲置、劳动力闲置等现象，造成生产能力的浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍将对生产产生不利影响。
具体到企业，首先是对企业员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。
如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人
企业的工资水平决定了企业留住核心员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归来兮”，企业有如何能留住人才？薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。
因此，企业应以业绩为英雄，按贡献付费，通过竞争提高效率。
2。为员工搭建展示自我的舞台
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
3.给普通员工成长的机会
当前的就业形势让很多管理者根本不担心普通员工的辞职。实际上，普通员工不是普通员工。 他们就像建筑物的基石。 如果建筑物的基石动摇了，建筑物如何才能持久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。
普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当成优秀员工，关注每一个员工的成长和发展，那么普通员工也可以创造出与优秀员工同样的业绩。
4.对技术的思索
管理，有人说是对的，有人说是对的；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，….非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。
那是否就无迹可寻了呢？不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。
管理者应根据不同的环境采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
金矿读后感【篇2】
本书以讲故事的方式，讲述了一个频临破产的生产装配组装型企业在精益专家的指导下，如何运用精益生产的方法起死回生的故事。本书旨在介绍精益生产的原理和如何实施精益生产。
介绍了精益生产方法，包括价值流、节拍时间、标准化操作、拉动生产、看板系统、均衡生产和持续改进。
在各种场合和网络上都有很多关于精益生产的介绍。我在这里写了几点，我对自己感触很深。点比较散，也没有什么逻辑性在里边，就是感觉这些点马上用到工作中。
1、 当你到达现场时，你应该注意什么？在生产线上，首先要考虑以下因素：
--每个工人每天生产多少件；（产量）
--生产线上废品率（废品率）
--在制品库存 （wip）
二、使用“oh no!”的方式。大家都知道，让人们从心理上接受改变是很困难的事情。
日本人大野耐一在当丰田公司的生产经理时，当经理们拥有了100%的人力资源可以顺利进行某项生产时，大野耐一就会调走10%的人员，让生产利用90%的人员也能够完成这项工作。这时候工人们就会叫起来“oh no!”。
当然，这个时候会有一些问题，但是经过改进，90%的员工能够达到完成这项工作的目标。其实，我自己的理解是：没有什么是不可能的，所以“oh no!
”的方式也可以激发人们寻求更好的生产方式来达成目标。
三、不合格品的处置。现在公司中随处可见生产线的工人们再做着各种返工，比如吹净或着挑着瓶子用、检查上一工序的产品是否合格等。那应该怎样做呢？
只接受零缺陷的产品。也就是说，工人拒绝接受有缺陷的零件和材料，也不返工。现场可放置红盒存放废品和不合格品。目前，线外特殊人员可对不合格品进行返工并记录原因。
其目的是让员工做增值工做；再就是暴露问题—〉解决问题。
四、标准化作业和mtm。测量动作时间时，最好测量20次，至少10次，这样数据才能符合统计原理。测量时，必须有一个准确的起点和终点。
标准化作业的步骤是：
--进行一些测量；（至少10遍）
--找出变量不稳定的原因；（尽可能消除）
--将工作分解为基本操作（动作分解）
--根据节拍时间进行组合和平衡操作
当然还要注意沟通，告诉员工我们的计划，以及如何去干。特别是会节约出来的员工的工作布置问题。或者让员工测量时间，告诉他们方法，让他们根据节拍时间进行优化。
五、进行任何改变后，应该进行双重的质量检验。也就是确保这些变化，没有对质量产生不良的影响。
6、 建立和实施标准化操作是管理者最重要的工作。
好了，先做起这些吧。
金矿读后感【篇3】
金矿读后感
《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危机发生时，该企业邀请了一位经验丰富的精益专家。
专家来到现场，发现问题，建议企业尽快建立精益生产运行体系。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安作者弗雷迪伯乐和迈克伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了用**形式阐述管理思想，充分展示了贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷的精益制造文化。
在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对生产浪费展开过对话。父亲说：浪费可分为7种类型：
过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。为了提高效率，一个好的技术就是使价值最大化，也就是让你的顾客觉得你的产品真的值得购买。因此，我父亲建议你请一位顾问帮助你系统地减少浪费。
正如我们在**后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本，杜绝浪费，企业实施了准时制生产管理手段。这意味着生产应该以客户为导向，以需求为导向。
只有当无效劳动（浪费）为零，劳动比例接近100%时，才能真正提高效率。丰田的生产模式追求按需生产。因此，有必要对人员进行控制，使冗余生产能力与所需生产量相一致。精益管理坚持认为库存是生产不经济的万恶之源，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对零返修率的追求。
因此，将提高效率与降低成本结合起来，对企业具有重要意义。因此，必须朝着只生产所需数量的产品、人员最少的方向努力。在效率方面，要把重点放在每一个操作者和他们组织的生产线上，把每一个环节都提高，达到整体效果
什么是精益管理？精益管理源于精益生产。也就是说，通过不断的改进，企业可以以最少的资源投入，包括人力资源、设备、资金、材料、时间和空间，尽可能创造价值，为客户提供新产品和及时的服务。
总的目的是减少浪费，提高利润。例如，本书第三章是指在一定时期内，有效生产总时间与顾客需求的比率。它的作用就是：
调整和控制生产，防止浪费和分段不连续。通过对节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，进而采取有针对性的措施进行调整。例如，当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按实际生产能力安排生产，生产就会过剩，导致大量中间产品积压，导致库存成本增加，场地使用不足等。
如果按照生产节拍安排生产，会导致设备闲置、劳动力闲置等现象，造成生产能力的浪费。当生产时间小于生产周期，生产能力不能满足生产需要时，就会出现加班、提前安排生产、分段存放等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍将对生产产生不利影响。
具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是空旷的建筑和静止的机器，无法投入、产出，当然，也没有任何利润。企业不会是企业。员工的精神风貌和投入工作的状态直接决定着企业的状态。如果凝聚力强，向心力大，就是集团军的战斗。这种效应不是每个人力量的叠加，而是指数增长。
如何提高员工的凝聚力，应该从问题入手，找到解决办法，营造积极的文化氛围，积极发挥员工的智慧，而不是只为员工的双手付出。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人
企业的工资水平决定了企业留住核心员工的能力。管子说：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
工资过低，员工食无鱼、出无舆、无以为家，只能弹铗高歌长铁归来兮，企业有如何能留住人才？薪酬的影响不仅取决于行业平均工资、企业经营状况和员工绩效所决定的薪酬绝对数额，还取决于薪酬的相对数额和员工的公平满意度。在许多情况下，企业过分强调公平，导致平均主义盛行。员工薪酬与年资挂钩，与员工的实际表现关系不大，导致员工公平感和不满感失衡。
因此，企业应以业绩为英雄，按贡献付费，通过竞争提高效率。
2.给员工搭建一个展示自己的舞台
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
3.给普通员工成长的机会
当前的就业形势让很多管理者根本不担心普通员工的辞职。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。
普通员工的工作态度、劳动技能和价值观影响整体绩效水平和企业文化的演进。优秀的领导者决不会放过普通员工。把普通员工当成优秀员工，关注每一个员工的成长和发展，那么普通员工也可以创造出与优秀员工同样的业绩。
4.对技术的思索
管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？
不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。
管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，基本竞争力+核心竞争力才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
金矿读后感【篇4】
以前对精益生产有一定的了解，但读完《金矿》这本书，使我对精益生产有了更深入的理解。这本书以故事的形式，用一种易于理解的语言描述了精益生产的实现。读完后感受很多，收获也很多，故将我的一些心得体会给大家做点分享：
在合上书本的同时，我就在想书上描写的企业生产方式与我们有什么不同，书中所描绘的场景和出现的一些问题我们是否也会遇到，精益生产解决问题的方式可否在我们实际生产中得到应用。
精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（qcd），做到无浪费的流畅生产。即在必要时，生产必要数量的产品并将其运送到必要的地方。
实施精益生产，首先要解决人的问题。企业的成功取决与人。 是制造它的人，也是阻碍它的人。 突破障碍或依靠人，一切都离不开人。每家企业或多或少都将面临一些问题，问题的本身并不可怕，它需要人们以良好的心情和心态发现和面对问题，同时以正确的方法分析这些问题。
所以针对问题要以严谨的工作态度，多问“五个为什么”，要寻找这些问题产生的真正原因在**，这样可以彻底地解决问题。
为了达到流畅，我们需要看看企业是否存在以下浪费点：不必要的过度生产；不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动；不必要的质量缺失；以上这些都是浪费的要点！一切没有附价值的工作都是浪费。
在实际生产中，由于外购外协件不合格，有时会遇到厂家维修的需要，造成不必要的等待。有时候只是一个小洞，会造成很多浪费。为了彻底消除这种浪费，我们需要加强对外购外协件的控制，最终达到零缺陷的目标。
当然，要达到这个目标还需要很长的路要走，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
精益生产的灵魂是持续改进，重点是全员参与的持续改进。“只有更好，没有最好”是精益的写照，唯有切实把握这一点，才能真正理解精益的精髓。在实际工作中，基层员工和生产线经理提出的改进建议最多，因为他们最了解现场。
因此，要调动他们的积极性，听取他们的建议，对好的建议做出反应，尽快落实。这可以通过小规模改革和合理化建议等活动来实现。正如书中提到的湖水与石头。
如果员工提出不合理的问题，我们会立即组织相应的分析和改进，直到结果令人满意，然后再寻找下一个改进项目。只有在这个无止境的改进过程中，我们才能每天进步，提高企业的效率，找到真正的金矿。
一个月的学习经历使我对工作有了更多的经验。作为一名质量管理人员，要经常到现场去，用眼睛看，用耳朵听，解决实际问题，而不是坐在办公室里分析，和会议室里开会。不能作“指点江山”的点评师，而是要深到生产第一线场成为一线人员并肩作战的“亲密战友”！
只有亲身到企业第一现场去才能找到问真正的问题，对生产现场发现的问题进行层层分析，观察生产线的生产状态、操作人员的工作方法、产品的质量等情况，经由不断的改善，消除浪费，大幅度提高生产效率和质量。
金矿读后感【篇5】
读《金矿》有感
刚看完《金矿》，感触颇多。在众多的精装书中，我认为这本书最容易理解，也最引人入胜。在**的形式中，它描述了一个企业如何使用精益思想将损失转化为收益。
书中还涉及到很多精益工具和ie手法，它将这些方法穿插到故事各个环节，便于理解。因此，在阅读此书时，不仅可以跟着故事情节体验企业如何转变，而且也了解到各种工具的用法以及何时可以用到。当然，《金矿》中一些精益管理的观点和思想尤其值得我们学习。
“所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。”
什么是不能增加价值的工作？当一个工人去找一个零件再回到工作台加工，这个“找”的动作就是不能增加价值的工作。为什么增值工作不能反映在产品的成本上？
工人找零件的动作并没有增加产品的价值，如果剔除这些不必要的动作，加工时间变少，产量相应增加，产品成本就下降了。在服务行业道理是一样的，很多没有必要的操作、流程存在于日常工作中，有时导致信息延滞或信息失真，有时会增加操作出错率……这些因素都隐含在服务成本里面。很难找到，但它确实存在。
零投入零投入是一个管理术语，意思是小投入。实际上，bob提出的零投入理论是为了说明持续改进的重要性。人们往往更关注改革的跨跃式发展，期望看到改革的效果立竿见影。
但这种跨跃式的变化很容易成为一次性的创造，其效果会随着时间的推移而下降。如书中所说，“在西方社会里，人们很善长做飞跃式的改变。但日本人认为，采取10%的小步骤比采取100%的大步骤容易。
”在这个问题上，我很赞同10个10%小步的说法。跨跃式的变革不仅可能成为一次性的创造，还会增加变革的风险。但我并不是否定飞跃式改变的可行性，而是更赞同小步跨进、持续改进的做法。
“找问题不要停留在表面，要寻找根本的原因”
《金矿》中有一段提到tpm（全面生产维护），一般的维修工人在维修只是比较针对性，就如保险丝坏了，就换根保险丝，并没有找出保险丝为什么会坏的原因，过段时间问题又出现。因此，在设备的维修中，不仅是维修人员的责任和义务，也是使用设备的业主的责任和义务。当然，在这里我想表达的不仅仅是对设备维护的一些看法，还有找到问题根源的重要性。
又譬如书中鲍伯的一个经历，日本工程师将鲍伯所在工厂的一条生产线，复制到他们自己的工厂，这条生产线会制造有缺陷的产品，同样，日本工程师把有缺陷的产品也复制出来，然后再仔细分析制造出有缺陷产品的原因，最终使缺陷产品不再出现。有时候我们也需要学习日本工程师这种刨根问底的精神，不能被事物的表面所迷惑，应该从更深的层面去思考问题，最终才能彻底地解决问题。
万事皆在人
人的问题应该是《金矿》的一条主线，所有的发生事件都与人有关，领导者的态度、员工的态度等等都关系着改革的成败。从一开始菲尔（领导者之一）习惯于“逃避冲突”，大卫（工程师）极其反对改革，鲍伯非常憎恶人事问题，到最后大家都接受了变革。所以才有精益管理的成功。
人的问题一直是影响企业变革的关键因素，然而，大多数人并不愿意接受变革。原因之一是人们不愿意改变，当人已经习惯于做一件事的方法，并把这种习惯转化为自然时，再去改变他的做事方式，他会认为这是反自然，是不正确的，这就是人们为什么不愿意改变的原因。第二个原因是人们不知道这种变化会带来什么影响。
例如，在中国共产党，工人讨厌改革，甚至害怕改革，因为他们认为改革会导致解雇。当然，我们不得不承认每一个人都会更加关系自己的切身利益，工人们很少关心整个工厂的经营情况，他们更加在乎每个月能拿多少钱，他们认为那是领导者的事，或许他们没有高层管理者的那种远见。因此，在企业进行改革的过程中，改革推动者与基层员工之间的沟通尤为必要。
改革不只是管理者在会议室的一次会议，它应该落实到每一个员工的底层，它应该是一场涉及所有员工的改革。所有员工都应该认识到改革的必要性和企业或工厂的实际情况。
所以，不管怎么样，人的问题始终是最重要的，很多企业推行精益管理都失败了，大多数都是人的问题，处理好人的问题并是一简单的活儿，但又不得不做。
“当你开始思考的时候，能力就可以无限提升。”——大野耐一
大野先生的一句话很耐人寻味。作为这本书的最后几页，我想作者给了我们一个启示：勤于思考，善于思考。
以批判的态度做每件事。在当今的填鸭式教育模式下，每个人都习惯于认为教科书的内容是正确的。但事实并不如此，社会发展迅速，大学教科书里的内容并不是与时俱进，所以很多东西，我们会发现在学校里学到的知识，在社会上都用不到。所以我们需要带着问题去学习，勤于思考，才能把知识学透，学精。
阅读完《金矿》后，我脑袋中浮现出种种精益管理的思想和技术，有些是以前学过，有些是刚刚接触。但我不认为它只是想教你如何进行精益生产。在日新月异的世界，竞争如此激烈，我们不可以坐以待毙，我们需要时时刻刻保持学习的态度，拥抱变化，改革创新，永不放弃。
我想这也是《金矿》所要表达的另一思想。
金矿读后感【篇6】
斧头虽小,但多劈几次,就能将坚硬的树木伐倒。"阿拉斯加的金矿大王约翰逊接受记者访问时，说出这句莎士比亚的名言。
"请问你致富的秘诀是什么？"记者问。
"我想，是一种运气吧！"
"运气？"记者疑惑着。
约翰逊笑着说："记得当时，我无意间在荒废的.矿区发现一把生锈的十字镐插在泥土中。我只是用力把十字镐摇动几下，然后拔起，没想到十字镐下有许多争名金矿，因此发现了矿床。"
约翰逊强调说："假如，地个十字镐的主人，能够再稍微坚持一下，挥动一下十字镐，那么，如今的金矿大王，或许就是这个人了。"
有时,成功的机会就在我们身边，但是却时常被我们忽略，与之失之交臂，有时，一个不起眼的小细节就能使我们获得成功，把握机会，坚持不谢，我们就离成功越来越近，机会其实就掌握在我们的手中。穷人和富人两类人之间的区别就是：一类人能成功的把握机会；另一类人只会期盼机会，当机遇真正到来时，却与之擦肩而过。
金矿读后感【篇7】
《金矿——精益管理，挖掘利润》读后感
近期，有机会阅读了一本精益管理的好书《金矿——精益管理，挖掘利润》。这本书采用**的形式，读起来既简单又有趣。它主要描述破产企业如何将亏损转化为利润。初期，该企业既有技术优势，又优势场优势，但处于财务困境。
危难之际，经验丰富的精益专家帮组企业建立起有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，使顾客需求得到满足，使企业和股东得到好的回报。
从整本书的章节安排来看，它从十个方面介绍了精益管理：
一、利润为王，现金为王；
二、金子滚滚流；
三、节拍时间；
四、标准化操作；五：万事皆在人；
六、拉动生产；
七、看板系统；
八、现场态度；
九、均衡生产；
十、持续改善。
在第一、第二章节里，讲到较多的过量生产，不必要的等待，不必要的搬运，不必要的操作，不必要的库存，不必要的走动和质量缺陷等造成的效率低下，不能使产品价值最大化。在我们航空食品企业，目前也是如此，没有系统化的考虑问题，没有全面地审视5m1e对产品质量造成的严重影响，缺乏有效的生产管控和流程优化工作，使得目前的工作只能通过结果倒逼和现场过程数据的点状分析来予以改进。
在第三章节里讲述的节拍时间问题，节拍时间表述的是，在一定的生产工作时间内，总有效生产时间和客户需求数量的比值。通过对节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，并通过制定有效措施加以实施。目前航空公司的航班生产计划变化因素多且快，但是通过对工作时间内节拍的计算，完全可以控制总的工时和裕度，通过考虑浪费、不平衡和超负荷，通过合理的排班和加班调休等，确保餐食的**和备份库存。
第四章节讲到的标准化操作，例如我们航食公司开展的6s管理工作一样，就是必须建立6s规则是标准化操作最好的实践，采用标准化的sop，让大家规范化、标准化、制度化。同时，以合理的激励、奖惩制度，不断检查改进，规范化运作深深扎根于人民群众心中。
第五章讲到的万事皆在人，对于国内企业来讲，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人来执行，由人来改进，由人来培训，由人来管理。一个公司的企业文化，决定了一个企业面临的现状和决定了将来该企业的生存状况，领导的管理理念和执政思路，员工的素质和素养的培训和积累，都是非常的关键和重要。
看板系统章节通常称为可视化管理，一目了然。生产计划、维保计划、清洁计划、现场管理要点、客户需求和要求等等，都可以通过看板的形式，以公开化和透明化的原则进行，现场的管理人员可以通过目视的管理通道和领导以及基层的员工进行沟通和汇报，提高工作效率，减少差错。
说到持续改进这一章，我们深感公司必须加强现场管理。持续改进是核心，员工是基石。只有通过不断的改进，消除浪费，提高质量，提升效率，系统性、全面性和整体性的改善，企业的市场才会有竞争力，企业的创新开拓才会有保障。
最后，我引用小野老师的话：当你开始思考的时候，你的能力是可以无限提高的。在今后的工作和生活中，一是要不断学习和提高；二是坚持不懈的予以现场执行；三是要有紧盯不放的落实精神；四是开拓创新理念；五是建设团结富有激情的队伍。
第34届运营总监高级研讨班d组
顾杰2013-3-24