人力资源分析报告

人力资源分析报告集锦14篇。

一日无二晨，时间不重临。工作已经进入了倒计时阶段，不能忘记的是工作总结的撰写，写工作总结使目标更加明确，工作更有动力和意义。你是否也正在撰写工作总结？小编收集并整理了“人力资源分析报告集锦14篇”，请在阅读后，可以继续收藏本页！

人力资源分析报告(篇1)

企业，注册资金只有75万元，员工几十人，而实现利润400万元，实现利润6000万元，和都超过2亿元。短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。

。

在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的'有14人，学历结构比较合理。

从其所占的的比例来看其管理人员规模较大。从20开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合，引起管理效率低下。 （二）技术人员

技术人员学历结构比较合理，从技术管理人员的年龄结构来看老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。 二、企业的战略目标

战略目标：在5内成为全国最具竞争力的医药企业 。 人力资源目标：医药行业创新人才高地。 三、企业文化

从现状来看MT公司未导入完整的企业文化体系，从资料看该公司的物质文化基本形成。由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心功能基本尚未发挥。一个优秀的企业，企业文化是其不可或缺的一部分。企业文化是企业高层管理者领导下的全员文化，MT公司应该把企业文化建设作为未来企业人力资源建设的重要内容。

企业的组织结构应为企业战略服务。它又受企业所处的环境、技术p任务类型性质等因素的制约。企业的组织结构应通盘考虑相关因素的系统因素并随其变动进行设计和调整。企业创立初期，由于快速发展企业的组织有诸多不合理之处。事业部制尽管已经建立起来，但尚未完善和规范运作；公司管理体制不健全各重要部门功能不全或缺失；部门职能界定不清，岗位职责界定不清；部门协调机制不健全，部门之间缺乏交流与合作；缺少监督。 五p人力资源利用状况

MT公司除向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。

人力资源分析报告(篇2)

人力资源是当前热门学科之一，而我们现在所说的人力资源并不是过去简单的人事工作，如今招聘、培训、考核、企业文化等等都是其涵盖的内容。社会各个层面对人力资源的重视也是前所未有的。国内的人力资源管理虽然被炒得“热气腾腾”，但我们应该清醒地看到那上面漂浮的“泡沫”。由于人力资源相关理论引入国内的时间并不长，企业对现代人力资源管理制度的认识有一个逐渐接受的过程;人力资源管理作为一门实用学科，很多企业在招聘时都是需要有一定工作经验的。因此，作为一名人力资源管理专业的学生，应该尽量多熟悉企业在人力资源管理方面的实际运作，才能早日收“学以致用”之功。

在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。

由上海交通大学管理学院完成的一份上海某大学人力资源管理专业就业状况的调查表明，人力资源管理职业的前景持续看好，人力资源管理专业就业前景也较为乐观。

据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业，而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等，依然没有能够表现出对人才的较大需求，这些行业人才已较为饱和，人才需求也相应不多。调查认为，在未来1到2年内，这一基本格局将不会有太大的变化。

企业招聘职位需求则包括了人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等。其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。可见人力资源的求职中更多地与本专业对口，在一定程度上说明，人力资源专业学生主要以自己所学专业为求职的主要选择，企业也比较注重专业对口。

对企业招聘时间的调查统计表明，人力资源管理职位在四年级上下学期分布比较平均，因此对于应聘人和资源管理的求职者在求职时不必过于急躁。

对招聘职位薪酬的调查表明，薪酬主体值集中在至3999元区间，4000至5000、5000至6000区间也占重要部分。可见人力资源职位的价值已逐渐得到社会的重视，调查认为，人力资源管理职位的薪酬水平在未来几年内，将有望继续上升。

与进校时将设立不久的人力资源管理作为第一志愿的比例只占26.32%相对照，毕业时选择认同的比例却高达95%，可见随着对专业的学习，学生们改变了态度，加深对人力资源管理的了解，同时发现了人力资源管理的未来发展潜力。调查说，绝大部分人力资源管理专业毕业生选择了愿意从事人力资源管理的职业，同样绝大部分人力资源管理专业毕业生认为自己在人力资源管理领域将有良好的职业发展前途。总体而言，绝大部分学生对人力资源的前景非常看好，凡是选择了人力资源职业的学生都对自己这一领域的发展持乐观态度，就职期望与现实需求也基本符合，说明当今社会提供给人力资源管理专业学生的就业机会较为乐观。

人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业。而在企业招聘的总多职位中，人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等是最受欢迎的。其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。

商学院HR毕业后的起薪要高出文学院或是劳动关系中心下的HR毕业后起薪20%-30%左右。举个例子，PSU(Penn State Univ.)的HR挂靠在文学院下面，HR的master毕业平均起薪才5.2w左右(很多人是因为念master之前已经有多年工作经验，所以起薪高，从而带动了整体的起薪);而UMN(Univ. of Minnesota)的HR是挂靠在Carlson商学院下，HR的master毕业平均起薪是7.3w。Rutgers的HRM master毕业生，平均年薪也在6.7w左右，相对于该学校的其他专业，算是很高了。

力资源管理专业毕业生的就业方向可以分为几下几种：

人力资源经理，管理顾问，薪酬顾问，劳工律师，办公室经理，退休金经理，招聘专员。

很多的人力资源职责都已被外包出去,也就是说很多的人力资源事务在组织外部进行,特别是福利管理和索赔过程等职责。 要使自己具有竞争力,人力资源人士要有能力制定出适合特定企业商业策略的人力资源体系。

在中国，据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、 咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业。而在企业招聘的众多职位中，人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等是最受欢迎的。其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。 可见人力资源的求职中更多地与本专业对口，在一定程度上说明，人力资源专业学生主要以自己所学专业为求职的主要选择，企业也比较注重专业对口。

商学院HR 毕业后的起薪要高出文学院或是劳动关系中心下的HR毕业后起薪20%-30%左右。举个例子，PSU(Penn State Univ.)的HR挂靠在文学院下面，HR的master毕业平均起薪才5.2w左右(很多人是因为念master之前已经有多年工作经验，所以起薪高， 从而带动了整体的起薪);而UMN(Univ. of Minnesota)的HR是挂靠在Carlson商学院下，HR的master毕业平均起薪是7.3w。Rutgers的HRM master毕业生，平均年薪也在6.7w左右，相对于该学校的其他专业，算是很高了。

当然这个数据是早几年的一个调查显示，不过之前有过一定工作经验的人在经过一个系统的HRM硕士教育，毕业后的受欢迎程度是非常高的。数据显示，这样一个人在芝加哥找到一份8万年薪的工作并不是什么难事，要是能够做到HR Asst. Director, 那么年薪将去到10万。如果更高一点，做到HR Associate Manager或者HR Manager，你所期盼的年薪应该是在12万到20万这个范围里。明尼苏达大学HR master毕业生平均起薪之所以那么高，跟录取的人大多具有多年的工作经验还是有一定关系的。这批人毕业后都是至少从Senior Specialist做起，所以自然抬高了整体的平均起薪。然而没有工作经验的，读完HRM的master出来，可以先从一般的HR specialist开始做起，年薪也不会太差，大概也有6万左右(平均值)。Rutgers的HRM master毕业生，平均年薪也在,000左右，算是很高了。

人力资源分析报告(篇3)

人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。为提升人力资源管理工作，我部根据集团公司、公司的工作目标、部门工作职责及工作任务，在对现有人力资源管理工作自我诊断基础上，找出了存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：

一、人事管理工作

存在问题：为加强人事管理工作，公司出台了多项人事管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与公司战略匹配的人力资源规划；人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年龄老化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出；员工业绩考核评价体系不够健全，绩效考核及专业技术（技能）评聘工作开展不够到位；人力资源信息管理工作离集团公司要求还有差距。

整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和实施计划；盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍；每年招收一定数量大中专毕业生作为后备人才储存；通过组织开展专业技术（技能）评定、聘任工作，加强专业技术人才队伍建设；建立和完善绩效管理机制，组织开展绩效考评工作及指导、督查工作；通过加强考核和完善考评机制，提高员工整体素质。加强人力资源信息化管理及制度化建设工作。

二、劳动用工管理

存在问题：随着劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工提出了更

高要求。我部在人员招用，劳动合同签订、终止、解除等方面都建立了相

应制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如在具体办理

员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够

规范，存在潜在法律风险；因员工年龄老化、人员流失、人才引进少等原

因，导致各单位因用工严重短缺，使用临时工现象较为普遍，存在较大用

工风险，导致员工队伍不够稳定；同时，在现有职工队伍中存在考勤管理

不够规范、员工劳动纪律松懈，以及存在隐性下岗及长期病事假人员等问

题。

整改目标：做好劳动用工计划管理和人员招用工作，严把新招人员入

职关，避免相应法律风险，同时要配合各单位、部门做好试用期满劳动合同转正及大学生见习期满定级考核鉴定工作，严把人员素质关；规范辞退

及解除劳动合同各个环节，避免潜在法律风险；通过采用退休、离岗退养

人员聘用、季节性用工、劳务外包等多种形式，来补充用工短缺问题；同

时，加强对二级单位临时性用工管理指导及服务工作，尽可能规避用工风

险；加强考勤制度执行情况检查，及时处理隐性待岗、长期病事假人员及

违反劳动纪律人员，提高工作效率和劳动生产率。

三、工资管理

存在问题：目前，公司对二级单位工资实行总额管理，除管理人员工

资标准实行公司报批备案审核制外，其他员工由各二级单位根据单位实际

情况，自行确定分配方式和水平，但原则上不允许突破公司下达的计划控

制额。通过这些年的运作，在工资管理上也暴露出了一些深层次问题：如：

在全公司范围内还缺乏系统规范的工资管理体系；员工特别是陆上生产一

线员工收入整体水平偏低；公司缺乏正常工资调整机制；在收入分配上仍

存在着“同工不同酬”、“吃大锅饭”和分配不公、内部分配激励机制不合理等问题；在劳动工资基础管理方面工作还不够到位。整改目标：提出推进收入分配制度改革的意见和建议，通过优化工资

结构，采取灵活运用多种分配形式，合理拉开收入差距；根据集团公司总

体要求，做好公司工资总额预算管理；建议设立总经理奖励基金，对表现

突出员工另行实行奖励；引入特殊人才工资协商制度，逐步建立工资正常

调整机制；规范绩效工资管理，真正体现多劳多得的分配激励机制；加强

基础管理工作的指导和服务，规范各类统计报表的报送工作。

四、培训管理

存在问题：制定了《员工培训制度》及培训操作流程，重点加强员

工内部培训，严格把关员工外部培训的费用审核。但在培训方面也存

在以下问题：培训工作缺乏系统管理；员工对培训重视不够，公司对

员工教育与培训方面经费投入不足，给培训工作带来困难；培训针对

性不强，缺乏事先的调查研究 ；对培训效果缺乏跟踪、评价和考核；

存在外培人员未按程序事先报批等“先斩后奏”现象，员工培训资料

归档不够及时、全面等。

整改目标：重新修订培训制度和工作流程；将培训情况列入各单位、部门绩效考核指标；加大培训效果跟踪，提高培训有效性；加大新招员

工岗前培训及特殊作业人员上岗培训；做好培训资料及相关数据的分

析、归档工作。

五、社保及公积金管理

存在问题：医务劳动能力鉴定工作开展还不够及时；个别单位报送职工缴纳社保基数不够规范，存在少报、漏报情况，容易引起劳资纠纷；外出务工及外借人员存在未按规定向公司缴纳社保；公积金未及时封停和启封，出现公积金多缴或少缴情况；在办理从事特殊工种人员提前退休手续时，存在归档证明材料不齐全等问题

整改目标：进一步加强社保基础性及公积金基础管理工作。及时做好职工劳动能力鉴定工作，对符合退职或病退人员，及时办理相关手续，减轻公司负担；进一步完善从事特殊工种人员档案建立工作，及监督、检查工作；督查自缴社保人员社保缴纳情况，进一步加强公积金管理工作，及时封停停发工资人员的公积金户头，减少公司人工成本支出。

二0xx年六月

人力资源分析报告(篇4)

首先，如果不会也不能等着不动，等问题发生才去处理。我常这样教他们：人力资源不是六大模块么?没有事情时我就想想六大模块：人力资源规划是不是该做?招聘怎样?培训方面我近段的主要工作是什么?薪酬满意度怎样?我如何搞绩效考核?......在想到招聘时候，我们就会想到：我的招聘计划怎样?要不要把任务提前?招聘报告写没?招聘渠道建的怎样?人才储备和校企联合如果做?分几步走?怎么走?面试我可否让自己手下试试?面试手段要不要更新?面试流程要不要改?要不要搞个内部竞聘?......这样，问题就出来了，很多的问题，很多的任务，这就是工作，当然这也是工作分析。我见到每一个做人力资源的人都会问他：你们公司上月的人事月报你看没?公司多少人知道不?多少经理多少技工多少销售人员?反映出来什么问题没?常常是能回答者寥寥无几，这个简单的问题都不会，只能说明你是很不合格的。人资的家底儿你都不知道，你的那些分析能实用吗?难。如果人力资源没有分析，我们就无从对六大模块进行工作。

如果我新进一家公司，那么我首先要做的事情就是将我的试用期和空闲时间用来深入公司的基层，将公司的所有岗位的工作都熟悉一遍，这样我就能够大体的了解公司的整个业务流程和人力的配置情况，做任何工作就有的放矢了。我们进行人力资源分析的方法有很多种，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、写实法、工作日志法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法等等。我自己常用的是这些方法的组合，然后加上一个更主要的方法：在最主要的工作岗位上体验一定时间，就能得到最实际的东西。我们的工作分析，慢慢也会从单个的岗位层面变为部门和公司层面。

公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业梳理企业的职能模块，探讨最佳的部门组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。

部门层面的工作分析，即在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么?

通过分析，公司层面的做好了，部门层面的也没问题了，人力资源管理也就没有问题了。

[如何做人力资源分析？]

人力资源分析报告(篇5)

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制。2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况

截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人(含航海湾)，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。(一)人员结构

略(二)年龄结构

略(三)学历结构

略

(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=*%(五)人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。

招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

9、绩效考核 绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水平，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。

10、薪酬

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率

1)八分人才，九分使用，十分待遇。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。2)提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。

2、人才的合理化使用

人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。

目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下:

3、加强培训开发工作

1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

2)组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。3)加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。

4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”

公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。

公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析: “项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。

“项目奖金制”的优点: 1)符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；

2)激励机制、节省成本、规避用人风险。项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。

“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。

5、调整薪资结构

薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对公司的薪酬结构做出分析，并提出建议: 1）薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；

我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。2）无“差异化”，员工多有抱怨；

薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。3）建议: 鉴于公司的情况，部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整)人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

人力资源分析报告(篇6)

人力资源市场是指人力资源的供给方(劳动者)与需求方(企业等用人单位)通过市场机制进行交易，实现人力资源合理配置的总称。这种市场化配置活动区别于传统的计划配置方式，其内容主要指人力资源供求主体的活动及相互关系，其外延包括政府职能部门、相关服务机构和中介活动以及管理、服务中的相互关系等。

人力资源市场是重要的生产要素市场，与资本、技术、土地等市场一样是社会主义市场经济的重要组成部分。建立和发展人力资源市场，就是要通过对计划经济体制下的国家包揽就业和统包统配制度进行改革，通过充分发挥市场机制的作用，使人力资源的配置在供求双方相互选择中得到实现。一方面促进人力资源的更加充分开发和利用，另一方面也提高配置效率和效益，从而激发生产要素的活力，促进生产力发展。

1.人力资源市场机制主要包括两个方面内容：一是确立劳动者与用人单位的市场主体地位，实现自主就业与自主用人。二是按价格规律、供求规律和竞争规律，进行相互选择、合理流动和有效配置。建设和发展人力资源市场的核心是促使市场机制在人力资源配置中发挥基础性作用。

2.人力资源市场服务是人力资源市场的重要内容，主要是指帮助市场供求主体实现对接以及由其延伸的提高劳动者素质和用人单位人力资源管理水平等促进市场机制作用发挥的各类服务行为，主要是为用人单位减少搜寻、招募、培训和人力资源管理方面的成本，帮助求职者提升就业能力、实现就业和职业发展。

3.人力资源市场的服务载体包括公共就业服务体系和经营性人力资源服务体系。促进两个服务体系的共同发展，是主要市场经济国家在人力资源市场建设中的通行作法。经过多年的努力，我国逐步建立起了公共就业(人才)服务体系和经营性人力资源服务体系(即《就业促进法》规定的职业中介，以下简称经营性服务体系)。

公共就业服务是指由政府出资，向劳动者提供的公益性就业服务。这类服务体系的载体主要是原劳动、人事部门设立的以促进就业为根本宗旨的事业单位。

其性质主要有四个要素：以促进就业为目的;以提供公益服务来定性;以政府服务公众的职能作为定位;由公共政策、公共财政给予保障和支持。

其功能作用主要有五个方面：对城乡所有劳动者提供基本、均等的就业服务;对就业困难群体提供援助性就业服务;对不同时期重点群体提供专门的就业服务;对用人单位用人提供通用性服务;承担就业和人才政策的具体实施;对就业与失业进行社会化管理等工作职能;受政府部门委托，为用人单位和劳动者提供基本人力资源和社会保障事务代理服务。

经营性服务是指由经营性机构为用人单位和劳动者有偿提供的职业中介和相关服务。其服务载体主要包括从事人力资源服务的国有企业、民营企业、中外合资企业和原人事、劳动系统所属服务机构自办或以股份形式合办的企业。

其性质主要有四个要素：以促进竞争性人群就业和满足用人单位特别需要为目的;以提供有偿中介服务来定性;以企业化经营来定位;以自主经营、自负盈亏为运行保障。

其功能作用主要有三个方面：按照国家政策，经行政许可从事职业中介、培训、人力资源外包服务、人力资源派遣、管理咨询等服务业务;对用人单位或劳动者按其所需提供有针对性的专业服务;按照国家政策和政府购买成果的要求，为一般劳动者提供公益性就业服务。

1.用法律来规范用人单位的用人行为、劳动者的就业行为，以及公共就业服务行为和经营性服务行为。通过法律法规确立政府职能部门、人力资源供求主体、服务机构和行业协会在市场运行中的地位和作用、权利和义务。

2.用政策引导用人单位更多吸纳人员和稳定人员的岗位，引导劳动者合理流动和自主就业、自主创业，引导人才到急需岗位，引导公共服务提高服务质量和效率，鼓励经营性服务的发展，为促进社会就业与人才配置服务。

伴随改革开放和社会主义市场经济体制的建立，我国人力资源市场也经历了从无到有、从小到大的发展历程，市场机制在人力资源配置中的基础性作用已基本确立，服务载体得到发展。目前，我国的公共就业服务制度已经初步建立，并形成了由县区以上综合性服务机构(包括政府举办的人才交流服务机构和劳动就业服务机构)、街道(乡镇)社区基层服务窗口，以及就业训练、创业服务等服务实体共同组成的公共就业服务体系。同时，经营性职业中介服务机构也得到迅速发展。截止到__年底，已达1.6万家，从业人员十几万人。

人力资源市场作为社会主义市场经济要素市场的地位日益增强，在促进经济建设的快速、健康发展，保障社会就业形势的基本稳定，推进就业渠道和就业方式的多元化，推动劳动人事制度改革及管理水平的提高等方面发挥了越来越重要的作用，并在实践中初步形成了促进就业和推进人力资源开发并行、公共服务与经营性服务并重、有形市场和无形市场相结合的服务体系，不仅完成了从统包统配向市场化配置的根本性转变，并且在落实就业和人才政策、帮助城乡劳动者就业再就业、推进各类人才流动开发和配置、践行“劳动者自主择业、市场调节就业、政府促进就业”方针等方面发挥了积极作用。

中央加快行政体制改革的部署提出了整合人才市场和劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场的历史任务，对加快人力资源市场发展，在深化改革和创新体制机制上提出了明确的要求。国际金融危机对我国就业形成巨大冲击，应对危机，稳定和扩大就业，对人力资源市场特别是公共就业服务的作用又提出新的更大的需求。当前，我国人力资源市场建设面临着机遇和挑战并存的局面，亟需在以下几个方面进一步强化：

1.进一步发挥市场基础性作用。人力资源市场作为生产要素市场，在推动人力资源合理流动和高效配置，促进全社会更加充分就业方面，承担着重要的基础性作用，使全社会人力资源能够自由流动，使供需双方能够相互选择、自主匹配，最大限度地促进充分就业和各层次、各领域人力资源的有效配置。

2.提供更多更好的公共就业服务。我国劳动力供给总量庞大，下岗失业人员和就业困难群体人数集中、农村富余劳动力转移就业压力巨大、高校毕业生等城镇新成长劳动力就业问题日益突出。无论是促进劳动者就业特别是解决困难群体就业问题，还是应对失业和解决市场的缺陷，都需要公共就业服务承担起更为重要的职责。

3.着力提高人力资源服务业发展水平。促进社会就业和人力资源的合理流动、优化配置，要求人力资源服务业发展水平有一个大的提高。我国的人力资源服务业尚处在发展的初期阶段，与发达国家相比还有很大差距。推进人力资源服务业的发展，需要明确发展方向和任务目标，确立人力资源服务业相对独立的地位，健全完善相关政策，形成鼓励支持其发展的良好环境。

4.大力加强市场规范管理。针对人力资源市场供求主体行为的失范，特别是职业中介机构的违法违规、侵害劳动者权益的行为，必须加强市场统一的监管，依法规范市场各方行为，强化诚信服务。

与新形势的要求相比，我国人力资源市场建设还存在着许多需要解决的问题，突出表现在以下几个方面：

一是市场存在着体制性分割。目前，我国的人力资源市场还普遍存在着城乡分割、身份分割、地区分割和管理分割等突出体制问题，缺乏统一的管理，制约了人力资源的合理流动与配置。

二是服务难以满足社会发展需求。公共就业服务体系和经营性服务体系普遍存在着服务功能不强、服务方式粗放、服务手段单一、服务质量不高等突出问题，与市场需要优质高效的就业服务和人力资源配置服务之间还有较大差距。特别是部分公共就业服务机构人员匮乏、工作经费无明确来源，难以实现充分的公益服务。

三是政府监管力度不足。目前，全国统一的人力资源市场具体管理法规尚未出台，市场监管体制还不健全，执法检查手段较为单一，日常管理缺乏有效的手段，影响了人力资源市场的健康发展。

我国经济社会的快速发展，为建立统一规范的人力资源市场、建立健全公共就业服务体系既提出了要求，也创造了发展的空间。

1.党的__大明确提出建立统一规范的人力资源市场和建立健全公共就业服务体系的要求，指明了市场发展的方向。特别是对大力推动城乡统筹发展提出了改革意见，城乡管理体制二元结构的问题将进一步得到解决。

2.就业促进法、劳动合同法和即将出台的社会保险法等相关法律法规，也为人力资源市场建设提供了良好的制度环境。

3.劳动和人事两个部门的合并，有利于解决管理分割问题，理顺管理体制。原有干部和工人的身份划分界线将进一步打破，支撑市场建设的人力资源管理制度和社会保障制度的统一和完善，将有力地促进人力资源市场环境的优化。

4.经过多年的努力，我们已具备了市场发展的基础，公共就业服务体系基本形成，经营性服务体系已经在市场中占据重要地位，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以更大程度地发挥市场机制的作用为基础，以实现充分就业为宗旨，以更好地适应市场需求为导向，以健全完善公共就业服务为重点，以规范发展人力资源服务业为突破口，通过整合改革，实现政策、制度的统一，建立统一规范的人力资源市场，形成市场运行更加良好、就业服务和人才资源开发配置服务质量更高的发展态势，促进人力资源合理流动，有效配置，为通过人力资源的充分开发利用来促进经济社会发展奠定基础、创造条件、提供支持。

--管理体制统一。形成人力资源市场统一的管理体制、统一的法律法规体系、统一的政策制度。结合经济体制改革的进一步深化和户籍制度、劳动人事制度、工资福利制度、社会保险制度的改革，逐步打破人力资源市场中存在的城乡分割、身份分割和地区分割，推进人力资源市场管理体制与政策制度的统一。

--运行机制健全。形成政府部门宏观调控和提供公共服务、市场主体公平竞争、中介组织规范服务的运行格局。充分发挥用人单位和劳动者的市场主体作用，为实现各类用人单位通过市场自主择人和各类劳动者通过市场自主择业创造条件和提供服务。

--公共服务完善。健全工作体系、完善服务制度、提升服务能力，形成财政保障有力、运行效率较高的公共服务体系，为城乡各类劳动者提供均等和优质的就业服务，为就业困难群体提供就业援助。

--经营性服务健康发展。鼓励经营性人力资源服务机构更广泛地参与到促进就业和推进人力资源开发领域，形成与公共服务优势互补的格局，满足不同层次主体的服务需求。促进人力资源服务的规范化、标准化，引导其服务创新，走向专业化、信息化、国际化。

--政府职能根本转变。形成公平透明、竞争有序、规范运作的市场环境。推进政府部门所属机构的体制改革，实现公共服务与经营性服务的分离，使政府职能从办市场转变为创造市场发展良好环境和建立市场运行公平秩序。加快法制化建设，建立健全人力资源市场监管体系。

1.制定统一的人力资源市场发展规划。

制定统一的人力资源市场发展规划，理清两个市场整合的改革路径，明确人力资源市场的发展方向、提出人力资源市场建设的目标、发展思路和主要举措，指导各地按统一规划推进改革进程和统一规范的人力资源市场建设。

制定人力资源市场条例，以立法形式建立人力资源市场的基本管理框架，建立健全人力资源市场管理制度。明确公共就业服务体系的性质、职能、目标任务和保障制度，确立鼓励经营性服务体系发展的基本原则。

加强对就业工作和公共就业服务的统筹管理。省、市、县三级在设置管理就业工作的行政处室的同时，设立事业单位性质的公共就业服务局(加挂人力资源服务局)，重点推进公共服务政策实施和服务流程、服务体系的统一，努力解决财政保障、参公管理等问题，统筹组织指导各类公共就业(人才)服务实体开展服务活动。

加强各级公共就业服务机构的场所和功能建设，特别是加强县级以上综合性公共就业(人才)服务机构和街道、社区基层工作平台建设，结合当前农民工就业工作，大力推进乡镇(村)就业服务平台建设，健全覆盖城乡的公共就业服务体系，逐步整合原两个部门所属服务实体，明确公共服务性质，努力解决参公、人员编制、经费保障等问题。

健全覆盖城乡的公共就业服务制度，全面落实对劳动者的免费服务制度、对社会的职业供求信息收集、汇总和发布等信息服务制度、对就业困难人员的就业援助制度、对劳动者和用人单位的就业与失业管理制度、对特定群体的专项服务制度。

在机构改革过程中，要做到工作不断、队伍不散，特别要充分利用现有资源，发挥原有服务机构的优势，完成应对金融危机保就业的任务，使各级公共就业服务机构在服务场所、服务功能、信息网络和内部管理等方面得到全面、系统地加强，人员队伍能力得到全面地提高。同时，稳步推进公共就业服务与经营性服务的分离，对原属公共就业服务机构的经营性服务，转由下设服务企业实施，条件成熟时再完全实行社会化。

3.引导职业中介(经营性服务机构)健康发展。建立健全职业中介发展政策，明确职业中介机构(经营性服务机构)的设置条件、服务规范和引导扶持措施。制定促进人力资源服务业发展和完善产业发展政策。促进人力资源服务行业自律组织的发展，充分发挥行业组织“服务、自律、协调”功能。制定并推广人力资源服务业务技术标准，引导市场经营性服务的标准化、规范化。建立人力资源服务业从业人员职业资格制度，建立专业化的人力资源服务队伍。

4.加强人力资源市场信息工作。贯彻《就业促进法》，健全人力资源市场供求信息发布制度。在加强公共就业服务信息化建设和就业基本信息的收集整理、汇总和发布的基础上，扩展信息的覆盖范围，为社会提供更多更广的人力资源服务信息。加强市场供求信息的管理，完善人力资源市场供求信息分类标准，规范对职业中介信息和专门性信息的管理及应用，维护国家人才信息安全。加强人力资源市场供求信息分析，为就业政策和人才队伍建设政策的制定、人力资源的宏观调控提供依据。

5.建立统一的人力资源市场监管制度。结合地方机构改革，统一人力资源市场监管。省市两级应将原来两个部门对市场的监管职能进行归并，设置实施统一监管的处室，承担本行政区域的人力资源市场建设的规划制定与实施、行政许可、市场监管等职能。完善包括市场主体公平竞争、人力资源服务行业准入、经营性服务机构创办和开展业务规范、行业协会自律等内容的市场监管制度，降低人力资源市场交易成本，维护市场的公平和效率，保障劳动者合法权益。

人力资源分析报告(篇7)

随着公司的不断发展及市场竞争,各项技术要求不断攀升,给公司技术力量缺乏带来了影响。为进一步优化人力资源结构,提高员工综合素质,打造一支高素质的员工队伍,提升管理水平,保障公司安全生产,推动公司快速发展,结合集团公司有关文件要求及公司实际情况,对培训需求状况做进行了调查,以便指导我们2014年的学习与技能提升的培训活动。

调查目的:通过这次调查,及时掌握公司各单位培训需求状况,以提升员工操作技能和综合素质,提高效率,保障公司安全生产和可持续发展,做到“缺什么,补什么;学什么,用什么”的原则,真正做到学以致用,构建学习型组织,从根本上提升全员素质。

调查地点: 公司内 调查对象:各单位不同工种、专业。 调查方法:问卷调查,走访、记录汇总并进行相关的统计分析。

调查过程:2013年11月,公司下发了《关于征求2014年度员工培训需求建议计划的通知》和2014年公司培训需求调查表,要求各单位根据本系统业务人员工作实际情况和素质能力状况,坚持“缺什么,补什么;学什么,用什么”的原则,广泛征求职工意见,并认真填写调查表。2013年12月1日,各单位将培训需求调查表交到公司人力资源部,通过平时调查、走访及对各单位调查表统计,对调查结果进行汇总分析,得出最终分析报告,并找出了2013年在培训中存在的问题。

结果分析:

1、管理知识、技能培训成为广大职工最为迫切提升的一项。在调查、走访中,部分管理人员管理水平有待提高,部分操作工操作技能差,是公司各生产单位存在的普遍问题,也暴露出公司在培训中的一个弱点,亟待提升各部门管理人员及操作工的整体素质。

2、XSTEEL、PKPM、3D3S设计软件培训是公司技术人员亟待提升的又一项技能。通过调查,技术部、安装公司技术人员、业务人员对以上设计软件操作亟待提升。

3、市场营销、项目管理培训是安装公司经理、项目经理及安装公司管理人员的需求,项目管理,交际技能等有待提升。

4、各项安全管理制度培训是公司目前所有人员有待掌握的一项重要工作,各单位职工需认真学习、掌握2014年公司安全管理办法、“双基”建设、考核办法及考核标准细则、应急救援预案等制度,为切实做好公司2014年安全工作打好基础。

5、车间铆工、电焊工、设备维护保养等技术有待提高,为提高公司产品质量和提高生产效率打好基础。

6、项目部施工现场电工知识缺乏一定的专业知识,缺乏安全用电管理的意思,对现场用电有待加强,安全用电知识需要提高。

7、调查结果表明,只有提高各项专业技术,提高公司各人员的自身素质。才能更好的为企业服务,才能高效率完成各项任务。

解决方案:

1、根据2013年培训情况,结合公司2014年生产经营管理目标和本次调查情况分析、详细制定2014年培训计划和专业化培训工作计划。坚持“缺什么,补什么;学什么,用什么”的原则,真正做到学以致用,构建学习型企业,从根本上提升全员素质。

2、进一步完善培训课程体系,确保培训内容与公司方针、目标和企业文化的一致性。每次培训结束后一个工作日内,人力资源部在公司内部网上传相关教学课件供员工下载学习,并每月更新一次。

3、制定完善培训体系,建立了公司、部门、车间班组三级培训网络,每月“双基”考核时进行落实考核,确保培训工作高效运作。

4、加强培训管理工作,增强培训工作的计划性、有效性和针对性,提高公司员工和管理人员的素质,为保证公司可持续发展提供必要的'智力支持和人才保证。

5、加强员工专业技能和实操培训,特别是电焊工、铆工、安装工、电工、特种设备人员培训及各专业人才晋级培训和一般从业人员安全操作规程的安全培训和安全意识教育培训。

6、人力资源部要严格按照国家有关规定开展安全资格培训工作,同时做好安全技能培训工作,单位主要负责人、安全生产管理人员、特殊作业人员安全资格培训原则上在集团公司安全培训机构进行培训取证,确需到外部培训机构参加培训的,需报集团公司人力资源部批准。要确保“三项岗位人员”的持证上岗率达到100%,并及时办理变更、换证等手续,同时严格做好一般工种的安全资格培训及持证上岗工作。

7、在安全理念、安全技能、实操培训方面要加大力度,探索新方法,提升员工安全意识和技能。

8、对职业技能鉴定工作统一组织,原则上只能就近参加集团公司所属各公司技能鉴定站开展的鉴定工作,积极组织符合条件人员参加鉴定,根据各工种的岗位特点,开展具有针对性的岗位操作技能培训。

9、学历培训,按照集团公司有关政策,鼓励员工积极参加与从事岗位相关的学历培训,在上学之前与公司签订委培协议,原则上参加本科以上相关专业学历培训取得毕业证、学位证书的,由公司报销学费。报销比例根据公司实际情况确定。

10、其他培训,在严格按要求做好上述培训工作的同时,人力资源部要按照国家及集团公司要求做好新员工入职培训、职业健康培训、转岗培训企业规章制度培训等工作,切实把各类培训工作落到实处。

人力资源分析报告(篇8)

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：

本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门，其中一线员工占公司总人数的85％。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。

一、人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：

主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。

2、培训方面：

通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的说骂，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案，并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。

3、入职管理方面：

主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘部门，对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的员工来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司，在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向，在这里有种混日子的感觉，而在我看来就是在骗公司的工资，说严重点是在浪费公司的资源。

二、车间一线员工思想动态方面：

1、车间管理方法：

主要集中反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以深得人心更没有有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，甚至没有指定个师父，就让其上岗，任其自生自灭，这也是公司屡出安全事故的'原因所在，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、工作时间方面：

现在实行车间二班倒，员工工作时间达12小时，又加上机器检修，很多机械是连轴转，计件或记时工资分划不明确，导致员工工作上没有动力，干活积极性不高，在我的调查过程中，集中反映在下料车间和小件钻孔车间，工资计算不透明，是工价定额不完善和明确造成的直接原因，这样的后果损失最大的还是企业，而并非员工本身，在这里我要问责的是关于公司的职能部门，如生产部、财务部，财务部门是核算成本费的，生产部是核定生产定额的，为何没有一套切实可行的执行标准出台，（企业的厂房设备是有限的，如果不能合理利益这些资源，在有限的时间进行生产，造出有价值的产品就等于在浪费公司的资源），这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因，甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持，这让我非常感动，是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心，更多的员工说出了自己的心声，“我们知道公司目前正在改革，同时也知道公司各方面都在投入，但是我们要吃饭，要用工资来维持家庭的开销，我们在公司上班哪怕是工价低一些（公司目前有困难）我们也心甘情愿干，只要工价明确了，我们也就有了目标，至少我们可以通过努力，多劳多得来提高我们的收入！但是现在我们每天上班心中都是没有数，没有目标，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，这样怎么让我们有干劲。

3、信息沟通方面：

作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，就算是找了有关人员反映问题，但结果是石沉大海，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何反馈信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层（总经理）谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！

4、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的，同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工，让他们来带动80%的员工，企业就发展了。（作为公司要有切实可行的用才制度和留才政策，只有这样这类型员工才能看得到自己在公司以及未来的希望，从而坚定信心与公司一起发展。）

三、解决的措施及建议：

为了实现公司3年计划的目标达成，对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：

A、生源要准；

B、双向合适；

C、协议管理，

比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校为企业培养专项人才，公司可以与技校和学员达成共识，采用公司每月补助学员生活费形式，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》，有用人部门和使用部门同时管理入职员工，对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司员工的优良管理，从而实现公司发展规划。

人力资源分析报告(篇9)

人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点，从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立，本人曾长期致力于人力资源管理咨询工作，对这一行业的发展比较有体会，因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法，供业界同仁商榷探讨。

学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。

实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影，但大都是借用他们的名气，以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。

寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。

整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。

独立型：由于市场容量较大，目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士，他们借助个人的名气或社会关系，偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后，再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式，但为了区别清楚，还是将他们划归学院型。

分析这几年中国人力资源咨询业的发展，我觉得主要存在几个方面的问题，试述如下：

一、进入人力资源咨询业的门槛较低，或者说没有门槛。

目前对进入人力资源咨询业的机构及个人还没有任何限制的现状，在初期可以造成咨询业虚假的繁荣局面，但这种繁荣是以粗放式行业管理为前提的，个人认为对咨询业的更大发展不能提供实质性帮助，严重点说，甚至还扰乱市场、败坏行业整体声誉。据资料介绍，2001年某城市曾以每天5到6家的速度注册新的管理咨询公司。这些管理咨询公司的业务水平和经济实力究竟如何，确实值得怀疑。

二、国内人力资源管理体系的稚嫩和苍白。

我认为这是国内人力资源咨询业普遍面临的尴尬。随着十几年的发展，国内也涌现出一批人力资源领域知名的专家学者和经验丰富的实操人士，这些人中不乏管理精英，但不可否认，里面也有很多鱼龙混杂之辈。至于能提出自己独创性人力资源管理见解的则更是凤毛麟角，大都是从国外引进资料，进行汉化后再在国内贩卖。在贩卖过程中也许会根据中国实际情况对产品有一点改动，但这都无关大局。

当然，也有一些机构或个人在这方面颇有建树。比如硕旺人力资源产业有限公司总经理陈谏提出的人力资源五大体系，我认为就是一个很好的创新，是对人力资源体系进入深入研究和分析后的理论升华。再比如佐佑人力资源顾问公司，在管理体系的构建上也颇费心力，时常能提出一点独到的见解，能让人感觉到他们在人力资源领域的辛勤耕作。但从整体上说，这类有独创性的机构或理论都太少，大部分咨询机构只是将眼光盯在日渐膨胀的咨询市场，成天琢磨如何才能多签单、多赚钱。打个比喻，这就象一个没有思想的肉体在某种动力的驱使下机械地行进，我们称之为“僵尸现象”。

由于管理思想的苍白，必然导致管理工具的短缺。目前国内使用的咨询工具，大都是从国外引进。到目前为止，我还没听说有哪个咨询机构或个人埋头致力于开发自己的咨询工具。建立一些模型是很简单的，但开发咨询工具却需要深厚的理论素养和丰富的实践经验。

三、从业人员鱼龙混杂，整体素质亟待提高。

目前国内从事人力资源咨询业务的顾问师数量应该极为可观，但整体质量却并不乐观。顾问师的来源一般有以下几个途径：

学院型的专家学者对国内外的先进理论了解得比较深刻和及时，而且因为其独特的身份，更容易获得企业的信赖。他们是目前中国人力资源咨询业务的主导力量。

和人力资源相关的专业一般包括心理学、工商管理等。这些专业毕业的学生会有一部分分流到人力资源领域，这些分流的人员加上正宗人力资源专业毕业的人员，就构成了人力资源咨询界的正统派。当然，这里的正统仅仅指其学习经历，和咨询水平没有必然联系。

人力资源实务操作人员一般在企业有多年人事管理经验，对人力资源开发与管理有较强的感性认识。只要有合适的机会，这些人很容易就转移到人力资源管理咨询领域。

相关领域过渡人员，一般是指原来从事企业管理咨询、培训、管理体系认证等工作的人员。他们原来的业务和人力资源有着千丝万缕的联系。如果哪方面的市场容量大，他们就会及时投向那个领域。

后续教育转型人员，是指那些对人力资源充满兴趣，并进入一些大专院校进行这方面深造的人员，他们基本上属于半道出家者。

在上述各类人员中，有的在理论上占有一定的优势，有的在实务上占有一定的优势。但普遍存在的问题都是没有形成自己完善的思想体系。包括一些专家教授，也只是人力资源理论的集合者。看看国内出版的人力资源类书籍就可以明白：大部分书籍的内容纯粹是攒出来的，根本没有自己的思想和创新的东西。更有甚者，同样的内容只是加个时尚的标题，就成了一本新书。从某种意义上说，这简直是对人力资源事业的谋杀。

四、人力资源咨询成果缺乏能得到广泛认同的衡量标准。

由于人力资源咨询纯粹属于智力活动，无法提供科学、合理、明确的衡量标准，这就从一定程度上制约了人力资源咨询业务的更大发展。目前大部分咨询机构开展的人力资源咨询业务，均属于“一锤子”买卖，在规定的时间内为客户提供双方商定的解决方案，或者达到双方认同的管理效果。而这种咨询模式，和人力资源咨询本身的特性恰恰背道而驰，也违反了人力资源咨询的基本理念和原则，由此而导致的项目失败是必然的。所以在项目结束后，客户对咨询成果的鉴定总是会提出异议，并由此影响咨询周期或者咨询费的支付，这已成为人力资源咨询界的常见现象和无法解决的难题。

五、人力资源咨询缺乏行业规范，导致行业管理混乱。

如第一条所述，由于人力资源咨询几乎没有什么进入限制，使这一行业呈现出成长初期普遍存在的混乱现象，

比如有些咨询企业，本身根本不从事人力资源管理咨询，但通过各种途径获得了一个项目，便临时从社会上招聘人才，三五天就组成了一个项目小组。通过这种方式建立的咨询队伍，根本不可能接受系统的管理体系培训，当他们进驻企业，也只能根据自己的以往经验为企业提供咨询服务，由此而导致的咨询后果可想而知。据我所知，有几家咨询机构先后兵败于湖南某大型企业，就是因为他们组建咨询队伍时存在这种情况。

上面提到国内人力资源咨询业面临的诸多困境，但我的本意并不是打击这个行业。恰恰相反，我一直对这个行业的发展充满信心。和国外大型咨询机构相比，我们确实存在很多不足，这就更需要我们及时惊醒，找出薄弱的环节并加以弥补。否则，人力资源咨询按目前这个状态发展下去，必将进入一个死胡同。

就中国人力资源咨询业的未来发展，本人提出几点粗浅的意见，希望能借此抛砖引玉。

一、规范行业管理，适当抬高进入门槛。

?要成立人力资源咨询师认证机构，将大量不合格的咨询师淘汰出去，净化人力资源咨询市场。

?适当抬高进入门槛，比如在申办咨询机构的条件中加入几条硬性规定，如注册资金、通过资格认证的咨询师数量及水平等。

?仿效房地产业，对咨询机构进行资质认定，必须具备一定的资质以后才能从事一定数额以上的咨询服务。

二、规范书籍市场，杜绝攒书“高手”们的无聊之举。对于一些内容重复、毫无参考价值的书籍，应进行有效控制，确保能出版一些真正有观点、有创意、有价值的人力资源类书籍，并能节约珍贵的木材资源。当然，这一点牵涉面太广，不仅仅是人力资源咨询业自身的事。之所以在这里提出，无非是敲一下边鼓而已。

三、致力于建设自己的理论体系，并能开发出一些真正适合中国的管理咨询工具。有些咨询公司正在这方面做有益的探讨和尝试，希望这能形成一股潮流，而不是一味的虚浮和苍白。只有实现了这一点，中国人力资源咨询业的春天才算真正到来。

四、人力资源咨询是一个长期的导入过程，其咨询成果不可能在很短的时间内就显示出价值和效益。正如前面所述，任何一次咨询活动，都不可能是“一锤子”买卖。有些企业允诺项目结束后提供半年到一年的跟踪服务，但这种跟踪服务只是一种事后被动的调整，无法对前期的咨询理念进行及时校正，从而也就无法有效地保证咨询质量。

在这个问题的处理上，我觉得北京佐佑人力资源顾问公司的经验值得借鉴。他们将人力资源咨询进行细致的产品划分，包括战略规划型、产品解决型、系统整合型、导入内化型等。产品解决型只是为客户提供相关的解决方案，让咨询顾问摆脱了后期实施的困惑。而导入内化型则让咨询顾问长期进驻企业，通过长期的交流和沟通，将顾问的管理思维逐步灌输给企业，从而有效地提升了咨询质量和效果。

五、增加一些具有趣味性、挑战性的服务内容。比如深圳博信达管理顾问公司在惠州建立拓展训练基地，这是一项既可观又可靠的收入来源。同时，通过拓展训练活动加深了客户对博信达的认识，为将来人力资源咨询业务的开展提供了非常好的条件。

六、加强咨询机构案例库建设。案例库内容一般包括调查问卷、诊断方案、诊断表格、诊断工具等。

一般来说，每个企业都有其独特的一面，但在咨询过程中，有些咨询活动具有一定的相似性。如果每一个咨询项目都要白手起家，另起炉灶，既浪费时间，也影响了咨询师的精力，导致咨询师无法全力研究客户最关键的问题。如果建立了完善的案例库，则可以为咨询师提供莫大的帮助，使咨询师脱身于常规性的工作。

有些咨询机构的案例库过于贫乏，只有一些咨询诊断方案，而这些诊断方案还是千篇 一律，顶多将客户的名称改动一下。这也从侧面说明这些咨询机构知识积累方面比较薄弱。

七、咨询机构应致力于精而深，切忌广而博，更不要盲目地去扩大规模，制造一些没有实际意义的名气效应。比如有些咨询机构，号称能为客户提供战略规划、组织流程、营销战略、财务金融、人力资源等一揽子咨询服务，而实际上，无论从企业自身实力、咨询师个人水平等角度来说，都是不可能的。在目前的条件下，国内咨询机构根本不可能达到象麦肯锡、波士顿等跨国咨询机构那样的水平，如果刻意为之，无非为别人增添一些茶余饭后的谈资。即使单个咨询师的水平能达到要求，如果其他人的素质不能跟上，也未必能保证咨询项目的成功。基于这种认识，我觉得国内咨询机构刚开始就要安心地做一只小船，见缝插针般地寻觅和开拓市场。如果用废铜烂铁勉强组建起一个大船，在实战中必然还是不堪一击。当然，经过一段时间的积累，企业发展到一定程度，各种资源都完备了，未尝不可以考虑为客户提供“ 一站式”综合服务。

八、加强咨询队伍建设，这是咨询机构要获得更大发展的必由之路。

咨询师是咨询服务机构赖以生存和发展的中坚，他们的整体实力和形象直接反映出咨询机构本身的实力和形象。目前有很多咨询机构对咨询师的进口控制很宽松，进来以后也没有提供统一的培训，导致咨询师开展咨询活动时基本上是各自为政。每人的从业经历不同，阅历和思想也不相同，对同一个问题必然有不同的看法，如果无法有效地调和这些矛盾，就根本不可能创建一支高度团结、富有战斗力的顾问团队。

关于顾问团队建设，提出以下几点意见，以供参考：

?统一的价值观念培训。价值观念是一个团队的灵魂，没有统一的价值观念，充其量只是一群临时组建起来的乌合之众，无法发挥群体效应。

?统一的咨询思维培训。作为一个咨询机构，应该形成属于自己的咨询思维，并通过培训灌输给每一个咨询顾问。咨询讲究创新和发展，但在解决问题时还是有基本的规律可循。作为一个成功的咨询团队，应该建立一套实用、科学的解决问题的模式和工具。

?统一的咨询风格培训。每个咨询师都有自己的个性风格。但作为一个团队，应该形成一套最适合自己的咨询风格，并在客户面前给以展示，籍此提升咨询机构的形象及业界声誉。

?统一咨询项目管理。目前大部分咨询机构对咨询项目的管理比较随意，没有一套系统、规范的程序。项目管理不到位，就无法对项目进行有效监控，项目周期、项目质量等无法得到保障，项目成果也无法进行积累。实行统一的咨询项目管理，就是要从立项开始，对项目调研、项目运作、项目验收等进行宏观控制，确保所有的项目都在企业统一的管理平台下运行。

需要特别强调的是，加强项目管理，并不是为了抑制咨询师，而是为咨询师提供一个开放、规范、稳定的咨询环境，让咨询师能更好地开展咨询工作。

九、以“本土化”作为发展的机遇，以“国际化”作为发展的目标。

现在有一种比较流行的观点，认为国外咨询机构对中国国情不了解，进入中国以后水土不服。所以中国企业的人力资源管理咨询还得依靠本土的咨询企业。这是一种非常消极的观点，而且危害极大。当中国咨询市场发展到足够大，国外咨询机构完全可能针对中国企业的实际情况开发专用工具，更何况，他们也可以通过高薪聘请中国优秀的咨询人员来实现咨询的“本土化”。目前国外咨询机构之所以进入中国市场的力度不大，并不是因为“本土化”问题，而是因为中国咨询市场的容量问题。如果死守“本土化”这根救命稻草，必然就会在未来的竞争中丧失一切。

在成立初期，咨询机构可以将“本土化”作为一种发展机遇和先天优势，致力于发展自己、壮大自己，然后以“国际化”作为发展的目标，尽快向国际咨询标准靠拢，并建立自己的思维体系和咨询工具。只有这样，才能在未来残酷的市场竞争中保有一席之地。

由于资料有限，本分析报告并没有做详细的数据分析，而只是从自己的感性出发，谈谈个人一点粗浅的意见，还请业界前辈及同仁能不吝赐教。如果有言语唐突的地方，也请海涵。

人力资源分析报告(篇10)

人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。为提升人力资源管理工作，我部根据集团公司、公司的工作目标、部门工作职责及工作任务，在对现有人力资源管理工作自我诊断基础上，找出了存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：

一、人事管理工作

存在问题：为加强人事管理工作，公司出台了多项人事管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与公司战略匹配的人力资源规划；人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年龄老化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出；员工业绩考核评价体系不够健全，绩效考核及专业技术（技能）评聘工作开展不够到位；人力资源信息管理工作离集团公司要求还有差距。

整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和实施计划；盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍；每年招收一定数量大中专毕业生作为后备人才储存；通过组织开展专业技术（技能）评定、聘任工作，加强专业技术人才队伍建设；建立和完善绩效管理机制，组织开展绩效考评工作及指导、督查工作；通过加强考核和完善考评机制，提高员工整体素质。加强人力资源信息化管理及制度化建设工作。

二、劳动用工管理

存在问题：随着劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工提出了更高要求。我部在人员招用，劳动合同签订、终止、解除等方面都建立了相应制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如在具体办理员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够规范，存在潜在法律风险；因员工年龄老化、人员流失、人才引进少等原因，导致各单位因用工严重短缺，使用临时工现象较为普遍，存在较大用工风险，导致员工队伍不够稳定；同时，在现有职工队伍中存在考勤管理不够规范、员工劳动纪律松懈，以及存在隐性下岗及长期病事假人员等问题。

整改目标：做好劳动用工计划管理和人员招用工作，严把新招人员入职关，避免相应法律风险，同时要配合各单位、部门做好试用期满劳动合同转正及大学生见习期满定级考核鉴定工作，严把人员素质关；规范辞退及解除劳动合同各个环节，避免潜在法律风险；通过采用退休、离岗退养人员聘用、季节性用工、劳务外包等多种形式，来补充用工短缺问题；同时，加强对二级单位临时性用工管理指导及服务工作，尽可能规避用工风险；加强考勤制度执行情况检查，及时处理隐性待岗、长期病事假人员及违反劳动纪律人员，提高工作效率和劳动生产率。

三、工资管理

存在问题：目前，公司对二级单位工资实行总额管理，除管理人员工资标准实行公司报批备案审核制外，其他员工由各二级单位根据单位实际情况，自行确定分配方式和水平，但原则上不允许突破公司下达的计划控制额。通过这些年的运作，在工资管理上也暴露出了一些深层次问题：如：

在全公司范围内还缺乏系统规范的工资管理体系；员工特别是陆上生产一线员工收入整体水平偏低；公司缺乏正常工资调整机制；在收入分配上仍存在着“同工不同酬”、“吃大锅饭”和分配不公、内部分配激励机制不合理等问题；在劳动工资基础管理方面工作还不够到位。整改目标：提出推进收入分配制度改革的意见和建议，通过优化工资结构，采取灵活运用多种分配形式，合理拉开收入差距；根据集团公司总体要求，做好公司工资总额预算管理；建议设立总经理奖励基金，对表现突出员工另行实行奖励；引入特殊人才工资协商制度，逐步建立工资正常调整机制；规范绩效工资管理，真正体现多劳多得的分配激励机制；加强基础管理工作的指导和服务，规范各类统计报表的报送工作。

四、培训管理

存在问题：制定了《员工培训制度》及培训操作流程，重点加强员工内部培训，严格把关员工外部培训的费用审核。但在培训方面也存在以下问题：培训工作缺乏系统管理；员工对培训重视不够，公司对员工教育与培训方面经费投入不足，给培训工作带来困难；培训针对性不强，缺乏事先的调查研究 ；对培训效果缺乏跟踪、评价和考核；存在外培人员未按程序事先报批等“先斩后奏”现象，员工培训资料归档不够及时、全面等。

整改目标：重新修订培训制度和工作流程；将培训情况列入各单位、部门绩效考核指标；加大培训效果跟踪，提高培训有效性；加大新招员工岗前培训及特殊作业人员上岗培训；做好培训资料及相关数据的分析、归档工作。

五、社保及公积金管理

存在问题：医务劳动能力鉴定工作开展还不够及时；个别单位报送职工缴纳社保基数不够规范，存在少报、漏报情况，容易引起劳资纠纷；外出务工及外借人员存在未按规定向公司缴纳社保；公积金未及时封停和启封，出现公积金多缴或少缴情况；在办理从事特殊工种人员提前退休手续时，存在归档证明材料不齐全等问题

整改目标：进一步加强社保基础性及公积金基础管理工作。及时做好职工劳动能力鉴定工作，对符合退职或病退人员，及时办理相关手续，减轻公司负担；进一步完善从事特殊工种人员档案建立工作，及监督、检查工作；督查自缴社保人员社保缴纳情况，进一步加强公积金管理工作，及时封停停发工资人员的公积金户头，减少公司人工成本支出。

人力资源分析报告(篇11)

峄城区人力资源市场是区级区域性人力资源市场，通过现场展位招聘、平面煤体招聘等方式，为各类用人单位和求职人员搭建沟通交流平台，提供洽谈服务，有效促进了人力资源的优化配置。

一、市场招聘概况

2013年第一季度，峄城区人力资源市场总体供求呈上升趋势，共举办招聘会13场，进场招聘企业49家次，提供就业需求5012个，进场求职人数4570人次，达成求职总向人员3359人，从总体状况看，人力资源市场总量供大于求，还存在一定程度上的缺工，与去年同期相比，上升0.46个百分点。

二、用人单位需求状况

第二产业员工需求增加明显。焊工、车工等岗位需求有了明显上升。据了解，随着近几年峄城区经济的又好又快发展，不少人员流失和更好的发展业务，节后开始放量招人，特别是枣庄瑞兴鞋业有限公司，扩大生产，枣矿集团购买的轮胎厂，准备投产，山东丰源煤电股份有限公司、峄城福兴集团等区直企业用工量增加，节后进场频繁，需求十分旺盛。

三、求职人员应聘状况

考证等。同时，在学人员求职比重在上升。说明在校学生的就业危机意识也在加强，提前步了求职人军中。

2、2013年第一季度，用人单位对45岁以上人员的需求下降，同时，45岁以上人员求人倍率进一步降低。求职者的年龄构成与用人需求的结构性矛盾，在大龄求职人员身上体现的越发明显，我们要加大对大龄就业弱势群体的援助力度。

四、市场供求状况特点、矛盾分析

一是针对返乡农民工宣传力度加大。在新春佳节即将到来之际，峄城区人社局在局会议室举办了外出务工返乡人员座谈会，来自全区的部分企业用人单位代表、各镇(街道)人社所负责同志参加了座谈会，把动员返乡人员留存家乡就地就近就业当作重要工作来做。在座谈会上返乡农民工代表、用人单位代表畅所欲言，共活未来发展，并让他们相互宣传，动员其他返乡农民工尽可能在家乡就地就近就业。

二是到各镇(街道)利用“赶集”招聘活动成效明显。春节前后， 根据区人力资源服务中心领导安排，先后组织区开发园区部分企业，到7个镇(街)开展“赶集”招聘和专场招聘会，也有效缓解了企业用工紧缺状况。

三是企业招人仍看重有工作经验者。从进场单位提供的职位需求来看，大多数企业明确提出要求求职者具备相应年限的工作经验。在单位提供的全部职位中，需要1年以上工作经验，约占总数的56%;需要3年以上工作经验，约占总数的20%;需要5年以上工作经验，约占总数的8%。用人单位从低成本的角度出发，希望招聘来的新员工能够在最短的时间内上手，有过工作经验的人相对无工作经验的新手而言能够更快地进入角色，一上班就能够独立开展工作，可帮助用人单位减少不少培养成本。但招工单位着重工作经验，无疑加大了应届毕业生的就业难度，也反映出它们在培养人才方面的“短视心理”。需要提醒的是，用人单位要一分为二地看待问题，工作经验既可以让员工尽快上手，也可能使其产生定势思维，不利于员工的'创新与发展。相反，新手们可能为单位带来活力，并更具创新精神。因此，用人单位应当改变观念，为新手们提供更多的就业机会，帮助更多的求职者实现就业“无障碍”。

五、人力资源市场的建设建议

服务形式多样化，满足企业、求职双方需求。多渠道给用人单位发布招聘信息，使求职者能够更清晰明了了解企业招工情况;三产业的转移。4、大力开发适合农村劳动者就业的岗位，就地转移农村劳动力;加强公共就业服务，将城乡劳动力统一纳入就业服务范围，真正实现城乡统筹就业。

人力资源分析报告(篇12)

人力资源分析报告

人力资源是企业发展的基石，对于企业来说，拥有高素质的员工队伍是保持核心竞争力的重要因素。在现实中，人力资源的管理常常成为企业面临的挑战之一。在这个竞争激烈的时代，企业需要准确的数据和分析来指导其人力资源策略和决策，以确保人力资源的有效配置和优化。本文将详细地阐述一份人力资源分析报告的内容和结构，并探讨其在企业管理中的重要性。

一、报告概述

人力资源分析报告是一个企业根据所收集到的大量人力资源数据编制的一份详尽报告。该报告主要分析员工招聘、培训、绩效评估以及员工满意度等方面的数据，以便帮助企业了解其人力资源的状况和潜在问题，以及为未来的决策提供参考依据。

二、报告内容

1. 人才招聘分析：

该部分分析企业招聘流程、招聘渠道、招聘效果等数据，帮助企业评估其招聘策略的有效性。报告会提供从招聘广告投放到招聘渠道选择的详细数据，并对各个渠道的招聘效果进行评估，从而帮助企业优化招聘流程和提高招聘效率。

2. 培训与发展分析：

该部分主要分析企业员工培训与发展的情况，包括培训课程、培训时长、培训效果等。通过对培训数据的统计和分析，企业可以了解员工培训的需求和痛点，进一步优化培训计划，提高培训效果和员工满意度。

3. 绩效评估分析：

绩效评估是企业管理的重要环节，也是激励员工的有效手段。人力资源分析报告会收集并分析员工绩效数据，包括绩效指标、绩效评级等信息，帮助企业评估和优化绩效评估体系，提高绩效管理的科学性和公正性。

4. 员工满意度分析：

员工满意度对于保持员工稳定性和工作质量至关重要。人力资源分析报告会收集并分析员工满意度调查数据，包括工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的评价，以帮助企业发现员工不满意的问题，并采取措施改善员工满意度。

三、报告价值与重要性

1. 及时发现潜在问题：

通过人力资源分析报告，企业能够及时发现员工招聘、培训、绩效评估及员工满意度方面的问题，防患于未然，采取相应措施解决问题，保持员工稳定性和工作效率。

2. 提供决策参考：

人力资源分析报告为公司高层提供了依据，以支持对员工招聘、培训、绩效评估等方面的决策。管理人员可以根据报告中的数据和分析结果，制定更加合理的人力资源策略和措施，促进企业的持续发展。

3. 优化企业人力资源管理：

通过人力资源分析报告，企业可以全面了解和评估其人力资源状况，找出短板和问题，并对其人力资源管理策略进行调整和改进。这有助于提高企业的竞争力和生产力，实现可持续发展。

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人力资源分析报告作为企业管理的重要工具，能够提供数据支持和分析帮助，为企业制定科学的人力资源策略和决策提供重要参考。通过该报告，企业可及时发现和解决人力资源管理中的问题，实现人力资源的最优化配置，促进企业的持续发展。

人力资源分析报告(篇13)

《人力资源分析报告》

人力资源（Human Resources）是一个企业最宝贵的资源，也是企业持续发展的关键因素。为了了解企业人力资源的现状和发展方向，制定科学合理的人力资源管理策略，我们对某企业进行了全面深入的人力资源分析。此次分析报告主要围绕人力资源战略、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理等方面进行具体分析，以下为详细报告：

1. 人力资源战略

人力资源战略是企业人力资源管理的基石，直接影响到企业的竞争力和企业文化的塑造。根据调查发现，该企业目前较为成功地实施了“人才驱动”战略，在招聘、培训、绩效管理等方面注重发现和培养人才。我们还建议该企业在人力资源战略中加强与业务战略的对接，提高战略的前瞻性和定制性，以更好地满足企业的长期发展需求。

2. 招聘与选拔

招聘与选拔是人力资源管理中的关键环节，直接关系到企业的人员质量和素质。调查发现，该企业在招聘过程中注重综合素质和岗位要求的匹配，但存在招聘程序单一和信息收集不足的问题。我们建议该企业在招聘与选拔方面加强对候选人的综合评估，引入多元化的评选方法，同时加强与高等院校和专业人才市场的合作，以拓宽招聘渠道。

3. 培训与发展

培训与发展是提高员工能力和素质的重要手段，对企业的长期发展至关重要。调查发现，该企业在员工培训与发展方面注重技能培训和岗位培训，但对员工的综合发展关注度不高。我们建议该企业加强对员工的综合能力培养，建立健全的培训体系，推动员工的职业生涯规划，并积极鼓励员工参与行业交流和学术研究活动。

4. 绩效管理

绩效管理是评估员工工作表现和激励员工的有效手段，对于提高员工积极性和凝聚力具有重要作用。调查发现，该企业在绩效管理方面注重考核结果，但对目标设定和员工参与度不足。我们建议该企业建立有效的绩效目标体系，注重定量和定性指标的综合评估，并加强员工参与和沟通，以提高绩效管理的科学性和公平性。

通过对人力资源战略、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理等方面的全面分析，我们发现该企业在人力资源管理方面已经取得了一定成绩，但仍然存在一些问题和改进的空间。希望该企业能以此次分析报告为基础，不断完善和优化人力资源管理策略，并与企业发展战略相融合，为企业的长期发展提供支持和保障。同时，我们也希望其他企业借鉴该企业的经验和教训，加强人力资源管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。

人力资源分析报告(篇14)

摘要:人是有价值的经济资源,是比任何物质资源更具有价值的经济资源。21世纪将是竞争激烈的时代,是科学技术飞速发展和知识广泛应用的时代,新的形势对企事业劳动力素质的要求越来越高。怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献,以确认和分析人力资源的价值,是一个重要的命题。生产要素分配论为此奠定了重要的理论基础。

21世纪将是竞争激烈的时代,是科学技术飞速发展和知识广泛应用的时代,新的形势对企事业劳动力素质的要求越来越高。同时,一些深层次的问题日渐暴露出来,如劳动力价值结构性的矛盾日益突出,这是由于缺乏人才需求的合理预测方法和人才价值结构合理程度的评价方法造成的。针对这一人力资源管理中存在的问题,已有学者提出基于企事业效用函数观点的价值最优化结构建模方法,但未涉及现有企事业人力资源价值合理程度的评价方法。本文针对上述存在的问题,提出人力资源价值模型,并系统地考虑了各子价值结构间协调性配置问题,得出科学的、实用的、可操作性强的人力资源价值结构考核指标;同时,给出现有人力资源价值结构合理性和协调性的度量方法。

人力资源价值分析的理论基础包括:马克思劳动价值论、西方人力资本理论、经济价值法、商誉法、实物期权法、生产要素分配论。

其中马克思劳动价值论对商品的价值及价值决定进行了充分阐述,他认为,劳动者的活劳动是价值创造的唯一源泉,价值是由人的劳动创造的,物不能创造价值但可参与价值创造。既然劳动者是价值创造的唯一源泉,那么人力资源就有价值,是可以被评估的。所以,劳动价值论从人力资源的内在价值角度阐述了人力资源价值的规定性。西方人力资本理论中首先提出人力资本理论的是美国著名经济学家舒尔茨,他认为人力资本是经济增长的重要源泉。马歇尔认为:“所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资”。美国芝加哥大学教授贝克尔指出,人力资本包括个人的技能、学识、健康,这些因素与人类紧密联系。人力资本理论指出了人对自身投资不仅是经济增长的重要原因,也是个人因素的分配比例,尤其在知识经济条件下,怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献,以确认和分析人力资源的价值,是一个重要的命题。生产要素分配论为此奠定了重要的理论基础。

为什么分离人力、物力贡献价值要以投入和产出价值为内容呢?因为人们在生产过程中,人力、物力是生产和流通不可分割的两方面,通过两者的有机结合,创造出贡献价值,所以说贡献价值是人力、物力的结晶和产物。具体而言: (1)贡献价值是劳动者运用物力资源,通过辛勤劳动,将投入和产出的价值融入物质产品之中形成产品的价值,通过销售实现销售收益,这时销售收益的本身就含有人力、物力创造的贡献价值。(2)人是有价值的经济资源,是比任何物质资源更具有价值的经济资源,当劳动者将自己的知识技能投入到企业的经济活动时,就是将凝结在企业人力资源上的资源投入企业了。劳动者投入企业后所耗用的投入价值和创造的新价值就构成了企业投入价值和产出价值了,所以依据投入和产出价值即贡献价值进行分离是最为科学的。这个投入产出的贡献价值体现人的内在功能,通过人的劳动与物力相结合创造出贡献价值并体现其贡献大小,这是劳动者内在能力的外在表现,以这个看得见的价值量作为衡量贡献大小的标准和尺度来分离其贡献价值是切实可行的。通过分离贡献价值,既把人力资源贡献价值从物力资源中分离出来,又为计量人力资源群体、个体贡献价值创造了极为有利的条件,因为人力资源群体贡献价值和个体贡献价值的量化,必须是在分离出人力资源贡献价值的基础上才能实现对人力资源群体和个体贡献价值的计量,才能为人力资源分配价值和实现个人贡献价值的回报提供科学依据。

人力资源价值模型是以人力资产为企业带来的现实经济价值与潜在价值为基础所构建的模型。因此,人力资源经济价值的大小主要取决于“人力资产”对企业的绩效贡献,加上潜能贡献,其中潜在因素包括情商(EQ)、智商(IQ)、创新能力、精力充沛度等。

劳动者的劳动除创造自身贡献价值外,更多的是为企业创造贡献价值,这些贡献价值都是通过他们过去和现在的有效劳动来实现的,也就是劳动者运用物力资源创造的,是人力资源和物力资源相结合的产物。就企业而言,企业的贡献价值虽然是人力资源和物力资源共同创造的,但按照现行的会计核算,企业创造的贡献价值已混为一体,无法区分人力物力,甚至将企业创造的贡献价值完全归功于物力,而将人力排除在外,这显然是不合理的。

为了把企业人力、物力共同创造的贡献价值分离开来,首先要求得到人力资源贡献价值在企业人力物力贡献价值中的比例,即人力资源贡献率,而后才能求得人力资源贡献价值。根据这一概念,人力资源绩效贡献价值的模型可以表述为:

人力资源绩效贡献价值=人力资源绩效贡献率(H)×人力、物力贡献价值。

人力资源贡献率(H)的确定是非常重要的,因为它反映了人力和物力对企业的效益(或产出)的贡献比例,关系到人力物力共同创造的贡献价值能否正确分离开来。可以通过以下方法来确定H。确定H之前,引入柯布-道格拉斯投入产出函数表明企业的效益(或产出)与人力资源的投入、物力资源的投入的函数关系,即:Q=ALαKβ(1)

式中: Q为效益或产出; L为人力资源的投入;K为物力资源的投入;A为技术水平参数;α为人力资源投入的效益参数;β为物力资源投入的效益参数。为了简化计算,将(1)式两边取对数得:lnQ=lnLα+lnKβ+lnA(2)

再令Q'=lnQ,A'=lnA, L'=lnL,K'=lnK,则(2)式变为Q'=A'+ Lα'+Kβ',即:Q=A+Lα+Kβ (3)

其中:Q为企业效益或产出的对数值; L为人力资源的投入的对数值;K为物力资源的投入的对数值;A为技术水平参数的对数值。为求得H,假设在短期内,企业规模稳定,则技术水平参数A保持不变,因为它不是实质性的生产要素,而是渗透于人力和物力之中,在短期内企业规模保持相对稳定的情况下可以视为常量不予考虑。因此(3)式可变为:

根据以上假设条件,可测得企业近两年的效益产出和人力资源的投入与物力资源的投入的两组数据代入方程式(4)得:Q1=L1α+K1β;Q2=L2α+K2β(5)

解方程组便可以求得α、β之值。显然上式说明,企业效益(或产出)与人力资源的投入、物力资源的投入之间呈线性关系。运用(4)式便可以求得H的值:

根据:人力资源贡献价值=人力资源贡献率(H)×人力、物力贡献价值。

变形得到:人力资源贡献率(H)=人力资源贡献价值/人力、物力贡献价值。即:

将α和β值带入(6)式即可求得人力资源贡献率,而后乘以企业人力物力共同创造的贡献价值即可以求得人力资源的贡献价值,从而实现人力贡献价值和物力贡献价值的科学分离[1]。

潜能贡献函数则代表员工未来给企业带来的效益。该函数如下:

根据个性心理学研究,潜能包括情商(EQ)、智商(IQ)、创新能力、精力充沛程度。以情商为例,首先对各维度进行等级界定,分为高、中、低3级并附以文字说明,然后要求评价者注明被评价雇员的实际情况是高于(+)、等于(=)还是低于(-)说明中的标准水平,据此确定每位雇员在各维度上的得分(见表1)。

根据各个特征维度在情商中所占的比重,加权平均得出情商的综合得分。企业可确定情商的标准分,以后每个雇员的情商得分都与此相比,比值大于1表示他的EQ高于平均水平,等于1持平,小于1则是EQ低于平均水平。其他3个因素同样评价,最后4个因素的比值加权平均得出员工潜能方面的实际比值,即为模型中的潜能系数。综合以上两部分的因素计量,根据人力资源价值模型,可得到企业中员工的价值[2]。

运用人力资源价值计量模型来计量企业员工的价值,充分体现了人力资源在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。它并非作为财务数据向外公布,只是为管理层合理判断提供一个量化依据,在实践中具有一定的理论实际指导作用。具体如下:

1.正确计量人力资源价值,可以作为确定职工薪酬标准的依据,也可作为企业为提高人力资源素质,开展培训需求分析的依据。

2.可以使企业形成较完善的人才数据库,打开人员能力的“黑匣子”。同时,辅助管理者作出优化的人事决策(提拔、淘汰),充分挖掘人才潜能。

3.从动态角度而言,纵向对比成为可能。人力资源价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息,据此可帮助企业经营者诊断战略和人力资源的匹配度以及二者的时间序列关系。

4.就模型本身而言,多重指标的选择可因人、因时而异,体现出柔性化、开放性的特点,可在国有、民营以及外资企业中广泛应用。

参考文献:

[1] 冯宇.人力资源价值分析模型的探讨[J].贵州商业高等专科学校学报,,(3).

[2] 赵成荣,邓培林.人力资源价值计量模型的研究[J].中国管理信息化,,(6).

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人力资源调查报告汇集

报告的正确格式怎么写？为了更好的完成下一项工作，我们经常会使用到报告。报告有利于上级领导掌握工作现状，并顺利安排下一步的工作，经过仔细琢磨编辑为您呈现了这篇精选的“人力资源调查报告”，如果您对本文有所收益我会感到非常高兴！

人力资源调查报告 篇1

关于公司人力资源管理现状调查报告范文

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：

一、 调查问卷情况：

此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共共机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）

二、目前存在的主要问题及原因：

（一）人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的`要求和希望。

2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。

3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。

（二）车间一线员工思想动态方面：

难题了。

质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。

埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！

人力资源调查报告 篇2

为加快苏南现代化示范区建设，及时、准确掌握区内企业未来三年人力资源需求情况，20xx年6月1日至6月15日，新区在全区范围内开展了规模和新建企业人力资源状况调查，调查内容主要是未来三年企业的人力资源需求情况。本次调查共发放调查表206份，回收162份，其中有效样本151份。

一、企业人力资源基本情况

在本次调查中，151家调查企业现有员工27849人，总数偏小，主要是一方面由于样本覆盖的原因，另一方面，由于51%调查企业是刚起步新兴产业企业，多数企业尚处在筹建或新建期，员工人数还在扩招中。

(一)行业分布

151家调查企业中，装备制造业企业员工数9071人，占比33%;绿色化工企业员工数5004人，占比18%;新能源企业员工数3659人，占比13%;新材料企业员工数1291人，占比7%，这与新区产业发展格局基本吻合。

(二)年龄结构

151家调查企业中，员工年龄30岁以下的10025人，占总人数的36%，31-40岁的11436人，占总人数的41%，41-50岁的4734人，占总人数的17%，51岁以上的1654人，占总人数的6%，现有人员的年轻化是新区企业转型升级过程中发展的必然趋势。

(三)学历层次

151家调查企业中，具有硕士以上学历人数只占人员总量的2%;本科学历有4144人，占人员总量的15.0%;专科生有7869人，占人员总量的28%;中专生9937万人，占36%。

(四)员工来源

151家调查企业中，镇江市区人口13311人，占企业现有员工48%，主要集中在丁卯片区企业和退二进三搬迁企业，如大东纸业市区人口达到90%以上。大港本地人口8384人，占企业现有人员30%，主要集中在原有大港的民营企业中，如东方电业科技股份有限公司大港本地人口达到86%;丹阳、扬中人口1949人，占企业现有人员7%，主要集中在丹阳、扬中的搬迁企业中，如江苏正丹化学有限公司丹阳人口达到90%;而其它外来人口4205人，只占现有员工的15%，主要集中在外省市搬迁企业，如东泰精细化工有限责任公司外省市人员占比达到75%以上。

(五)企业性质

151家调查企业中，民营企业现有员工12532人，占比45%;外商企业现有员工8076人，占比29%;港澳台企业现有员工2228人，占8%;而国有性质企业现有员工5012人，只占18%，民营企业的和谐务工环境日益完善，吸引了越来越多的人员就业。

(六)员工住宿

151家调查企业中，65家企业提供员工住宿，占比43%;66家企业暂无法提供住宿需要员工自行解决，占比44%;20家企业提供班车接送员工，占比13%。

二、未来三年人力资源需求分析

调查显示，未来三年区内企业人力资源需求总体呈现出数量大、质量高、专业化强的特点。有73.3%的被调查企业具有明确的人力资源引进规划。从抽样调查结果来看，其中9%为高层次才，15%为高校毕业生，30%为技术工人，46%为一线员工。预计需求量比较大的岗位工种有普工、焊工、电工、车工、叉车工和设备维修工等。

(一)专业技术人才需求比重加大。未来3年企业对专业技术人员的需求为3580人，占需求总量的54.3%，与现有人才情况相比，提高了将近30%。有一半以上的岗位要求本科及以上学历，比现有状况提升了21%。其中硕士以上学历的需求达到832人，是现有的5.8倍，本科生的需求达到2922人，是现有状况的2.3倍。

(二)制造业仍是一线人员需求的重点领域。151调查企业中，未来3年制造业人力资源需求7547人，占需求总数的59.9%，其中普通一线员工需求5569人，比现有状况提高了45%。

(三)新兴产业人力资源需求成为新的热点。未来3年新能源、新材料等新兴产业人员需求6655人，占需求总数的52.8%，与现有人员情况相比提高了80%。有48.5%以上岗位需求是普通人员，比现有状况提升了61%。

(四)非公有制企业人力资源需求旺盛。未来3年非公有制企业对人才的需求最为迫切，人员需求数9636人，占到了需求总数的79.3%，45%是对技能型人才的需求。

(五)人员需求年龄趋于年轻化。151家调查企业中，20-30岁人员需求6006人，占需求总数的49.42%，其中有4130人需求分布在新能源、新材料、航空制造等新兴产业中，占60%以上。30-45岁以上需求5028人，其中有3156人需求分布在化工、造纸等传统产业中，占55.1%。

三、调查分析结论

根据企业人力资源现状和未来三年人才需求的调查，得出如下结论：

(一)企业对人力资源需求稳步增长。随着新区投资环境的改善，招商引资力度的加大，企业数量越来越多，对人力资源的需求日益增长。调查显示未来三年区内企业需求人员12593人，总体增长45.2%。其中：需求专业技术人员3580人，增长30%。专业技术人员中的制造业企业需求1053人，增长35%;新能源企业需求1001人，增长33%;新材料企业需求862人，增长31%;其他行业企业需求664人，增长28%。

(二)人才队伍的素质和结构不合理。企业人力资源素质方面不合理主要表现在高，精、尖技术人才和复合型人才紧缺，如战略规划、技术负责人、高级企业经营管理人员、高技能人才等;结构方面不合理主要表现在缺少经营、金融、法律、外贸、营销等方面的人才。主要原因是企业经营战略不明晰;薪酬不具竞争优势、工作氛围欠佳，不能为相关人才提供施展才华的平台，难以留住人才。

(三)人力资源需求方式发生转变。企业对人力资源的需求逐步由管理型向技术型转变。企业对管理人员与专业技术人员的需求正在逐步发生着变化，由管理型占主导，向管理与技术并重，并快速向技术型为主过渡。调查显示：企业目前现有专业技术人员占比低于管理人员6个百分点，但未来几年企业对专业技术人员需求比管理人员高5.5个百分点，提高了11.5个百分点。同时，企业对管理人员的需求，也体现出了以技术型为主，要求55.6%的管理人员具备高级、中级职称，说明企业对管理、技术复合型人才和专业技术人才的需求具有大幅度增长的趋势。

(四)企业对人才的需求向高层次发展。企业经济结构调整和产业结构变化，带来人才结构变化。调查显示，企业在人才需求数量增长的同时，又明显地体现出由数量增长型向质量提高型转变的特点，对职称和学历的层次要求越来越高。同时也反映出，当前企业存在着产业结构与人才结构的错位问题，人才结构还不能很好地适应产业结构调整的要求。对高层次人才需求增长迅速，说明企业越来越注重人才的专业素质、技术素质和文化素质，这既是企业增强核心竞争力的现实需要，也是促进人才结构不断调整和优化提升的需要。

(五)企业人力资源开发引进难流失快。虽然近年来我区企业数量倍增，但是受地区经济发展水平的限制，目前我区内大部分企业仍为中小型企业。知名度和实力都不占优势，在企业人力资源开发过程中，面临着引进难与流失快的困境。不少企业反映，许多关键技术岗位、管理岗位人才、特殊工种的高级技工以及一些先进设备的维护人员，大都要从外地引进，难度非常大，而花费心血培养出来的人才，也时常面临被挖走的风险。

四、滞约企业人力资源开发的因素

(一)企业对人力资源开发重视不高。区内大部分企业对人力资源的开发均未列入工作考核范围，缺乏对人力资源开发的整体规划，在人力资源的引进和教育培训、人才的管理和成长平台搭建、人才的人文关怀和薪酬体系的构建以及企业文化建设等方面，处于空白状态，如在培训方面，未将之作为提升业绩的基础，培训机制空白。部分企业缺乏人才储备与培养意识，没有把目光放远，引进高层次、高技术管理方面人才，也没有对现有人才进行挖掘和培养。

(二)企业对职业技能培训认识不足。由于企业规模小，培训场所、培训时间和培训经费难以保证，培训内容多以企业的应急需求为主。为了避免培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。部分用人单位为减少人员成本，仍继续招聘无职业资格证书人员就业上岗。这种重一般使用，轻挖掘、培养人才，专业人才依靠外部引进的人力计划，不仅增加了企业的成本，又打击了原有人才的积极性，也是造成中小企业人才流动频繁的重要原因之一。

(三)人力资源服务机构发展滞后。人力资源服务机构在才资源合理配置中发挥着越来越重要的作用。新区人力资源服务机构发展滞后，具体表现在：一是公共人力资源服务机构人员配置不足，人员业务技能水平不高。二是民营人力资源中介机构层次不高。目前新区民营人力资源中介机构数量相对太少，服务形式不能充分满足需求，现有的公开登记的机构中既缺少私营的猎头公司，也缺少中外合资性质的人力资源中介组织。就服务形式而言，最多的是提供人才信息，提供档案保管等服务。高端的人力资源服务外包、猎头、管理、咨询等业务开展较少。

(四)政策的制定和落实缺乏衔接。政策制定和落实的衔接问题体现在以下几个方面：一是有的政策与职能部门的工作之间缺乏衔接。有的政策在制定过程中没有充分听取政策执行部门的意见，在具体政策执行时遇到了障碍或困难。二是有的政策与现有人才的培养使用之间缺乏衔接。部分制定的优惠政策重在引进人才，忽视了现有人才的培养使用，挫伤了现有人才的工作积极性，造成人才的非正常流失。比如引进的硕士以上人才享受薪酬和购房补贴，现有人才没有相应补贴，产生待遇上的不平衡。三是现有人才政策申报流程繁琐，资金落实周期太长。

人力资源调查报告 篇3

近日，厦门市行为科学学会、战略人力资源专家机构仝博咨询、福建省企业人力资源发展促进会等联合发布了一份《XX年福建企业人力资源管理现状调查报告》。据了解，该报告已经连续发布规模的企业。

应届生试用期流失超一成

我省企业人才招聘渠道比较全面，基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示，网络招聘和内部推荐仍是主流渠道，92%的企业选择了网络招聘，内部推荐占到了82%，都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。

调研发现，随着移动互联网平台的迅速发展，不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘，特别是金融、地产、it、电商等行业。而且，新的网络招聘渠道不断增加，云招聘兴起，大数据时代的到来，使得网络招聘效率提升，也具有了更高的精确度。

在人员选拔上，“问答面试”仍是我省企业在人才选拔上的最主要方式之一，面试占比虽然比上年有所下降，但仍达到了91%;“知识技能测验”占61%，继续保持较快增长，上年是57%，而XX年仅占37%;而选择心理测试的企业则持续下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。

调研同时发现，在招聘效果上，效果一般和比较有效旗鼓相当，分别占比48%和46%，而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示，应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率，超过10%，而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。

对薪酬很满意的只占1%

调查显示，在“薪酬与工作业绩挂钩”上，75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例，认同和接受业绩对薪酬收入调节作用，还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。

在薪酬的外部公平性上，62%的员工认为差不多，但也有23%的人认为偏低。课题组认为，外部公平性对员工影响巨大，是企业能否吸引和保留人才的关键。因此，企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。

此外，调查显示，在薪酬自我公平性上，很满意和很不满意的都只占1%，34%的员工较满意，49%的员工表示“一般”，比上年增长了4%，不大满意的占了13%。

业者认为，如果一个企业长期处于“一般”的状态，员工的潜力和主观能动性将受影响，很难打造一支有战斗力的团队。

不过，薪酬的自我公平是一把“双刃剑”，公平性不够会挫伤员工积极性，过度强调自我公平，则又容易吃“大锅饭”。

数据还显示，我省企业最主要的定薪方式是“由hr按工资标准制定”，占到个别协议占39%，下降了4%;而由公司领导临时定和由用人部门与其谈判确定的占比都是14%。

东南网应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率、近半员工认为现有薪酬一般……

人力资源调查报告 篇4

调查目的：人力资源管理中的运用

调查对象：xxx百货有限公司

调查时间：20xx年x月x日

调查方式：访谈类

我于对xxx百货有限公司的人力资源管理进行了走访调查。调查发现xxx百货有限公司

人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试，以便录用到最优秀，最适合其岗位的员工。为树立整体形象，执行规范而统一的公司规章制度，xxx百货有限公司事业部编制《员工手册》，其《员工手册》也是依据中国法律编制的，是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通，促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。

通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。

一、员工的招聘和录用

企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于xxx百货选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。

二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

xxx百货从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。

三、加强与员工沟通，促使员工参与管理

企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，xxx百货为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使企业管理者可以做出更优的决策，此外，xxx百货管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工 “跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决企业经营管理中存在的问题。xxx百货让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。

四、关心员工的生活

企业员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，xxx百货的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工时间分配，充分为员工减少压力，生活方便。然后，会有很多机会参加由各个部门举办的各项员工活动。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。

五、建立合理的薪酬体系

xxx百货从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。

（一）直接报酬 直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。

（二）间接报酬 间接报酬主要指员工的福利。xxx百货采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。

（三）非金钱性报酬非金钱性报酬是企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的.差别有针对性的采用各种激励手段。

通过以上几方面的调查，可以看出xxx百货有限公司的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此，xxx百货才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。

最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

通过对xxx百货人力资源管理的调查，或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示，甚至是经验。

人力资源调查报告 篇5

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况

截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。

(一)人员结构

(二)年龄结构

(三)学历结构

(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%

(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。

招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的`沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

9、绩效考核

绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。

薪酬

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率

1)八分人才，九分使用，十分待遇。

“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2)提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。

既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。

要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。

2、人才的合理化使用

人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。

目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下:

3、加强培训开发工作

1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

2)组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。

福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。

4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”

公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。

公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析:

“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。

“项目奖金制”的优点:

合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；

节省成本、规避用人风险。

项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。

“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。

5、调整薪资结构

薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对我公司的薪酬结构做出分析，并提出建议:

1、薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；

我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。

2、无“差异化”，员工多有抱怨；

薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验 、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。

3、建议:

鉴于我公司的情况，我部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整)

人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面：

3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。

（二）车间一线员工思想动态方面：

难题了。

质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。

埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！

四、解决的措施及建议：

(一)人力资源管理方面：

生源要准；b、双向合适；c、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。

生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划，在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师，人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后，及时立项，培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。

及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。

（二）一线员工方面：

1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作呢？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。人力资源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人，这是最完美的生产力组合，是最良性的，即保证了企业发展所需的新血液，又保证了企业的稳定，因此可见有稳定的一线生产员工，对企业是非常重要的，所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是现在能否保证一线员工稳定的重要因素，通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，作为人力资源更要做活做好，要能深入一线研究课题，要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理，通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。

2、公司的罚款制度方面；做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理。

3、一线员工工资方面；08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上：

a、首先应该对现行工资的结构进行改革。

b、对工资进行详细的分层管理，

4、工作时间方面；工作时间是公司员工的工作之本，

5、工人入职管理方面：把《职工管理双向考核制》纳入制度。

人力资源调查报告 篇6

一、调查的原因及目的随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业的发展说到底是人的发展。企业竞争归根到底也是人才的竞争。面对日新月异的发展和进步，学习速度和培训速度也是提升人才速度的重要参数。企业可以充分利用各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。同时企业应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段,围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。

我于今年对莱西市工程监理勘察公司取问卷的方式进行了一次培训需求调查，共发出问卷36份，回收问卷35份，其中有效问卷34份，中层管理人员问卷4份，主管级及员工级30 份，现简要对问卷结果加以统计与分析。

二、调查时间、地点、方法

1．调查时间：2013.08.2．调查地点：莱西市工程监理勘察公司

3.调查方法：采取问卷式调查

三、调查内容及分析

青岛莱西市工程监理勘察公司主要承接工程地质、水文地质勘察、工程测量、地基处理、市政公用工程和房屋建筑工程的监理业务，注册资本为133.5万元。经过对问卷的分析，现以报告形式从员工培训观念、培训实际需求及对培训的评价和期望三个方面叙述调查结果：

（一）关于员工对培训的观念认识理解

调查结果显示，对培训的重要性认识，有46%的员工认为非常重要，52%的员工认为重要，只有3%的人认为一般，从这个结果来看，可以分析出：随着就业压力的增大及因企业间人才的竞争而对员工提出的标准要求，加之由于新人员在工作开展中会遇到诸多工作困难及问题，不能有效解决，因此无论是企业（管理都代表）还是员工都希望通过一种有效的方式来解决，而培训刚好得到员工的认可及参与意识。在对培训参与方式及学习方式调查结果上来，90%的员工是单位要求参加的，84%的员工是通过工作中学习，从这方面来看，可以看出虽然大家对培训的重要性都有一定的认识，但对真正培训模式及培训机制认知度不够，也侧面反应出培训给予员工感觉到的收获不是很大。在对2010年度各级培训开展的频率上，16%和48%的员工认为很

高和比较高，管理人员认为很高和比较高的也分别为9%和40%。这项 指标也侧面反应了公司对培训工作的重视程度。

（二）关于培训需求调查

在培训重点方面，员工认为重点应在专业技能上（34%）、管理技能（25%）和企业文化（13%）上。从这可以发现员工比较侧重于职业化培训和专业化培训，同时加大企业文化培训，加强

企业文化建设也是今后培训工作需要注意的一个方面。上述统计结果反应出单位员工在整体均存在不同程度的知识欠缺，因此对各类与工们关联的知识都希望得到培训，步入社会后，因受工作、家庭等影响很少有时间或有条件去接受全日制教育，而培训若能系统化，合理化，时效化，则正好能够满足员工这种知识渴望。在对培训方式及方法选择上，参观交流（19%），课堂讲述（53%），座谈研讨(31%），游戏示范（25%），现场操作（33%），外派学习，（11%），分析认为：企业培训对象均为成年人，不同于学校教育，因此培训的方式与体制学校有明显改变，另外培训要有充分的针对性。在培训时间安排上，93%的员工认为安排在工作时间上，7%的员工选择安排在周末。在培训时间长度上，半天（38%）、1天（9%）、半天以内（53%），由此可见，培训时间过长会让员工产生抵触情绪。

（三）关于对培训评价和期望的调查结果分析

通过调查可以看出，62%的员工认为培训内容的合理性和教材的实用性对培训效果影响较大，38%的员工认为培训讲师水平对效果影响较大，59%的员工认为培训方式与手段对效果影响较大，与此相关的另一问题选择上，83%的员工选择单位资深人士为培训师，37%员工选择专职培训为培训老师，27%的员工选择厂家技术人员。基于上述结果，分析认为：单位开展培训上利用企业自身资源组建单位内部讲师团体，这样既可以省去庞大的外请讲师费用，又能使单位资深人士将工作中所积累的知识与经验有效传达给员工，做到了资源的整合利用。另一方面，通过总结以往单位所组织的培训，缺乏统一的教材及教务管理，更多为机动性、零散性培训及讲课内家，对培训师也缺乏正规的验收及要求，因此须继续完善、深入，也就是说需要在整体培训机制上给予建设、完善。调查中在对“你对公司管理制度有哪些不了解？”结果选择上，2%选择企业文化，39%选择人事政策和制度，13%薪酬福利制度，8%选择企业发展，22%选择战略目标，22%选择激励和奖惩制度，这其中实质反映了员工对单位各项制度都存在不同程度的理解，这种问题的存在必将引伸至工作中，进而影响工员的工作心态，也许会引发工作效率低下，人员流失率提高。

四、今后的对策与建议

根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系：

1、加强单位员工对培训的重要性、意义及目的的认识与理解。

2、在培训开展中，要注意培训的时间安排合理化，培训的内容要偏重职业化和专业化，培训的形式多样化，深入开展培训效果评估，加强培训后的跟进工作，确实将培训内容落实到实际工作当中。培训对象要有针对性，对各类员工进行不同目的的分类培训，以满足不同。

人力资源调查报告 篇7

关于人力资源管理的社会调查报告

调查方案

一、调查动机

随着经济的发展和社会进步以及信息时代的到来，公安工作正在不断遇到许多新情况、新问题，无时不在受到日益增长的社会需求带来的新挑战，尤其是当前刑事犯罪的活动性、对抗性、隐蔽性和犯罪手段的技术化、智能化、多样化日益突出，而且新行业、新领域的犯罪也逐年增多，这都给公安部门工作带来了严峻的考验，同时也是对公安人员的考验。公安系统中的人力资源作为警力资源的主要承载者和具体体现者,加强其管理是公安工作之根本，是公安事业的成败兴衰的决定因素。面临严峻的社会治安形势，加强公安系统中的人力资源管理，培养一支政治坚定、业务精通、作风优良、执法公正的公安队伍是社会安定团结的保障，也是百姓安居乐业的后盾，更是全社会关心的焦点。

二、调查现状

（一）队伍建设。教育与培训是开发公安人力资源的战略性措施, 是提高公安人力资源素质的有效环节,是公安人力资源开发的重中之重。晋江市公安局刑警大队1992年建队以来，不断强化队伍建设，深入贯彻“理论联系实际、学用一致、按需施教、不拘一格”的培训原则，培养出一支党和人民群众满意，具有坚强战斗力的刑警队伍。现有警力147人，民警平均年龄29岁，大中专以上文化程度的占79.9%，党员占70%。市公安局坚持以学习实践科学发展观活动为契机，本着“全警参与、重在基层、立足岗位、注重实效”的原则，在全局范围内开展了大练兵活动。实现了由被动学向主动学的转变，全面提升了民警的素质，使刑警人数从改革前的60人增加到148人，刑事技术人员从9人增加到23人，平均年龄从35.5岁下降到29岁，大中专文化程度从52.1%上升到79.9%。以完善破案责任制为核心，建立了覆盖社会面的刑警队；

1、合理制定计划。制定了全局政治理论、法律法规学习月计划，规定学习内容，明确学习目的，细化日程安排，并实行一周一检查，一月一考核。严格落实每周五下午集中学习时间制度，并根据工作实际，合理解决工学矛盾。每周安排全局四分之一的民警进行集中学习、训练和考核，参加人员由局专门机构按照比例确定后提前通知各个单位，确保民警人人参学参考。目前，晋江市公安局刑警大队已经组织了近20次考试，人均参加考试2次以上。

2、科学安排内容。一是坚持用“三个代表”重要思想和科学发展观统领公安工作，用科学理论武装全体民警，加强理想信念教育、党员先进性教育、社会主义法治理念教育和警察职业道德教育。二是加强法律教育。组织警务人员学习《人民警察法》等法律法规，深刻认识和理解人民警察的性质和特点、人民警察的义务，树立正确的权力观，树立服务意识，始终保持坚定正确的政治方向，自觉地履行自己的义务，全心全意地为人民服务。三是安排民警学习计算机应用知识，要求熟练掌握文字处理系统、邮件系统和电子公文系统的使用，年末50岁以下民警全部达到计算机考核初级以上水平。

3、严格组织考查。为保证考试效果，晋江市公安局刑警大队每次考试至少使用三套以上难易程度相当、考题不同的试卷，确保相邻座次的参考人员不能相互抄袭。除进行书面考试外，还利用电子信息化平台组织民警进行面对面的抽考，由民警现场回答抽考到的指定题目。局党委成员还不定期深入到基层单位，采取现场提问、口头回答的方式，对政治理论、法律法规和规章制度学习情况进行了抽查。

4、奖罚分明。将学习实践科学发展观和《警务工作正规化指南》纳入全市公安系统精细化考评，结合平时学习落实情况和考核成绩，在每次考试结束后，均下发考试情况通报，对先进个人，除通报表扬外，分别对排名前三位的给予一定的物质奖励。对考试不合格人员，增加其参考次数，对连续两次考试不合格的进行离岗学习。通过运用这种科学的组学、组考模

式，民警学习成绩有了显著提高，平均分由67.5分提高到81.7分。

(二)规范管理。立足当前，着眼长远，在科学设置、科学使用、科学管理上多下功夫，以规范执勤执法、提高信息化运用水平、加强内务管理等为重点。在内部积极开展自查自纠，坚持“真抓、早抓、主动抓”思想和“预防为主、教育为主、施教于先、执纪于后”的方针。针对部分民警存在的认识不到位、思想解放不够、岗位适应能力不强和执法观念转变不到位、不规范等问题，按照科学发展观的要求，逐条落实、逐项整改，并结合交通警察执勤执法规范，对民警执勤执法、服务群众和日常事务等制定规章制度，用制度规范民警的各种行为。在外部多渠道接受社会的批评和建议，充分认识外部监督不是对公安工作的束缚，而是对公安工作的支持、促进和帮助，公安机关接受监督的根本目的正是要以外部提出的意见、批评和建议作为加强和改进公安工作的立足点。将刑侦工作置于人民群众的监督下，从公安机关执法办案的重点岗位、关键环节、监督制约乏力的薄弱环节，以及社会重点关注、人民群众反映强烈的问题入手，确保各项行政权正确行使。“人民警察必须依靠人民的支持，保持同人民的密切联系，倾听人民的意见和建议，接受人民的监督，维护人民的利益，全心全意为人民服务”。牢记“两个务必”，始终把群众满意不满意作为工作的标准，不断激发队伍活力和提升战斗力。

（三）廉政建设。按照“抓小防大、抓大不放小”的原则，落实“教育、制度和监督”三管齐下，大力推进廉政文化和反腐倡廉建设，切实保证基本教育的有效开展、基本制度的有效落实、基本监督的有效实施。在市公安机关的组织下，相继开展了“反特权思想、树良好警风”专项教育整改活动、“树新风正气、促和谐发展”专题教育活动、“队伍正规化建设”活动和“廉政教育月”活动，深入贯彻执行“五条禁令”、“五个严禁”，组织民警收看警示教育片《警戒线》，不断加强队伍警示教育活动。严格落实领导干部和民警重大事项报告制度，规范了各种议事规则和程序。加快完善“主要领导问责、分管领导督责、班子成员带头履责”体系建设，不断提高领导干部勤政意识和履职效能。对照党风廉政建设的相关规定，认真开展自我剖析和评议，深入查找分析领导班子和领导干部思想和作风方面存的突出问题，深刻剖析原因，明确努力方向。重点把好“执权关、交友关、律己关”，努力将违法违纪苗子性、倾向性问题消灭在萌芽状态。多年以来，全队民警拒收礼物、慰问财物及赞助费等现金、财物折合人民币190多万元，没有发生刑讯逼供等违法违纪问题，维护了公安机关和人民警察的良好形象。在选拔任用干部上，认真执行《党政领导干部选拔任用工作条例》，落实了干部考察中的民主推荐、民意测验、民主评议制度，明确了推荐、考察、任前公示等各个环节的责任及追究办法，努力形成了风清气正用人机制和导向。

三、调查的结论与建议

晋江市公安局刑警大队经过多年建设，成绩是明显的，同时也要看到，我们的队伍也不同形式地存在一些与先进性要求不适应、不相符合的问题。

1、个别党员干部、警务人员放松政治理论学习，在作风方面群众观念淡薄，不同程度地存在“冷、硬、横、推、拖”现象，在做群众工作时，敷衍了事，心里没有装着群众，对群众缺乏感情，不愿深入基层，不肯脚踏实地；有的民警认识不到自己是人民的公仆、群众是自己的衣食父母，以管人者自居，耍特权、抖威风，使群众不满意，导致警民关系不如人意。

2、工作中存在推诿扯皮、依法办案能力不强、方法简单、办事效率低下，少数民警缺乏群众工作经验，往往自以为是，疏漏、不足之处较多，与群众的要求还有距离等群众反映强烈的问题。

3、警务人员综合素质不高，而我们又恰恰处在人民内部矛盾凸显、刑事犯罪高发、对敌斗争复杂的时期。很多警务人员驾驭复杂治安形势的能力不强，不善于处理和解决新形势下的人民内部矛盾。

4、开拓意识不强，工作思路不清晰，办法不多，路子不宽，开展业务工作的手段仍然比较

单一，工作重心仍然较多地停留在会议和文件上，对现代高科技和法律知识的学习掌握不足，对当前社会稳定和治安工作中全局性、深层次的问题研究不够全面和深透，措施不硬等问题和工作中的薄弱环节需要加以纠正和解决。

所以，今后的工作中还要加强岗位培训以提高行政管理队伍整体水平;尽快建立健全行政管理专业的技术职务,稳定行政管理者从事管理工作的思想,稳固行政管理队伍,鼓励他们钻研管理科学，培养出人民满意的警察队伍。

人力资源调查报告 篇8

一、调查的原因及目的

现今的时代是人才的时代，一个网络的时代，在网上搜索21世纪最重要的资源是什么！答案是人才；我们每天听人才说人才，那么人才到底有哪些用处呢？人才的定义是一些在某些特定领域能够对社会发展取得一定成就的人，其中人才是衡量一个公司竞争力的有效指标；一个公司只有具备了足够的深度，才可以和同类型公司形成一定的有效竞争力；如果一个公司具备足够的人才，囊括了各个类型从管理、决策再到销售等等，另一个公司却是人才凋零；那么它会形成有效竞争力吗？答案是否定的；这恰如如今的美国硅谷，在硅谷我们大概也就听说过三家公司，分别是做电脑的苹果、做软件的微软、做搜索引擎的谷歌；而其他和它们同类型的公司却明显不如这三家，其主要原因就是管理型人才不如这三家，那么就说明了人才的成败能够决定一个公司的成败；虽说人才如此重要，但是人才也并不是像菜一样想买就买的，正如三顾茅庐一般，可遇不可求。用一句话说明现在人类社会资源的分布就是，现在的每个国家是一个人力资源强国，但并不是人才强国；其中我国就是一个很鲜明的例子，所以要发展人力资源为人才资源就得公司决策层进行相应的培训决策；从而由此而造就了如今众人所熟知的留学热、出国热、海龟热等等热；所以从这也能够看出培训对人才的重要性；培训不仅能够加强员工的技能的掌握，也能加强管理层对自己员工的了解；所以培训的目的在于创造有利于公司发展的创新型人才，为公司未来的蓝图增添浓重的一笔。这个措施不仅能够加强员工对公司的信任，更能够突出公司对其的器重；所以对公司员工培训的可以看出一个公司以后的发展路线及走势。

此次调查目的从表面工作来看是对相关企业的培训情况做一个调查，通过调查进一步分析该企业的现状，但从深度上来看，是为了通过此次调查，将课堂所学知识运用到实际，通过实践发现理论跟现实运用的差距，从而更好的完备及更新我们的知识系统，以便在后面的企业培训知识运用中更有实践指导意义。

二、调查时间、地点、方法

1.调查时间：20xx-4-16

2、调查地点：某国有企业

3、调查方法：问卷式调查和查阅资料相结合

三、调查内容及分析

（一）企业培训存在的问题

1、管理层对培训工作不够重视。随着科学技术的飞速发展对职工的知识技能、创新能力、管理能力的要求越来越高，但是对职工的素质培训和技术培训不能及时进行，大部分现场职工及各部分管理人员不能得到有效的培训。缺乏“苦练内功、培养后劲”的意识和行动，长期以往只会导致企业管理水平和安全生产水平的下降。从而直接对公司的经济利益产生影响。

2、公司开展的培训工作尚不能适应企业发展的需求。公司没有根据自己及员工的实际情况而展开的一系列培训活动，对于员工的培训只是理论上的培训以及技能上的培训，而没有彻底的用适合自己的培训方式培训自己的员工，从而不能适应企业的发展。

3、决策层没有相应的`措施来调动职工参与培训的积极性。现在的企业一般展开的培训主要是单方面的，没有考虑到员工的想法以及条件。导致了盲目的培训，员工也只能盲听的局面，这样对企业的发展反而不利，既降低了员工的积极性又浪费了资金。

4、没有合理的培训效果反馈。在经过一系列的培训后没有合理的反馈，员工有的也只是理论上的技能却没有理解。在工作上经常搞突袭，对于员工来说只能是形式上的培训而没有该有的结果，所以培训的反馈效果不佳。

5、培训机构的培训方法落后，在大多数情况下培训工作采用的是讲授和技术问答的形式，没有采用互动练习的设施，缺少基础设施的配置。这样一来员工的积极性就没法调动起来！

（二）人才管理与技能

1、根据统计，在各个企业的人才管理上的问题显而易见。首先作为管理层的人才没有物尽其用，管理方面的人才有的仅仅只是一个地位而已，却没有更大的实权从而导致了一人独大，一人决定的现象；往往一个公司的发展主要靠的是大家的同心协力，有问题一起解决，有建议一起研究等。其中78.4%认为在管理方面的漏洞主要体现在公司政策，21.6%认为主要是管理层的问题。

2、在公司内部的各个部门存在一些问题，在沟通上的问题主要是：部门间的存在一些小小的摩擦，没有预期的那般和谐。一般在处理问题的过程中总会有些分歧，有分歧总会有些不愉快，所以沟通成为各个部门之间的一道鸿沟，所以解决沟通问题以及要体谅各个的难处问题也是运功培训的中药指标之一。

3、中级管理人员急需提升的方面。根据调查数据显示，多数职工认为，在以后的工作中，中级管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思想意识、职工激励、成就动机。而据中级管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、团队文化、领导艺术、公平性、业务能力，思想意识、职工激励、成就动机。

（三）团队精神状况和素质

1、除少数职工外，团队士气良好。在实际调研中，28％的职工认为我们团队的精神非常高昂，60％认为我们团队是一个充满关爱、团结一致的集体，但12％的职工认为团队现处在低迷的时期。针对团队的特定成员进行调查时发现，约有35％职工反映某些职工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。

2、个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动职工的积极性和责任感。

3、团队的素质能满足工作要求，但总体提升缓慢。据统计资料显示，60％职工认为企业团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。在职工与团队合作的信心方面，30％职工认为团队正向有利方向发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。在团队素质的提升方面，40％职工非常认同我们的团队正在进步，35％基本认同这一事实，20％表示沉默，5％表示不认同。

（四）职工个人专业知识与技能的发挥

职工专业技能的自我评价。职工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达80％，仅有15％左右的职工认为自己的技能相当完备，与此同时，5％职工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，75％职工认为自身的技能基本发挥，25％职工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，职工的潜能和能力有待于进一步开发。

四、总结与建议

总之，一个企业是一个团体的而并非单独个人的，你要发展就得依靠大家的努力，否则迎来的将是失败；管理层是指挥棒，公司员工是演奏者，只有正确的指引员工才能够将公司引导胜利，指出一条大道。所以本人有以下几条建议

一，牢固确立“工人是企业的主人翁” 思想。领导的认识是关键，应当明确我们开展职工合理化建议活动，正是以“工人是企业的主人翁”这种指导思想而提出来的。合理化建议使职工感到自己在企业中的价值，感受到自己也是企业的管理者，从而以“主人翁”的身份积极

参与企业提高质量、降低成本、提高效率等各项管理活动，广大职工分布在各不同的工作岗位，他们最熟知本岗位上的情况，怎么改进、怎么创新，他们最有发言权，他们提出的建议最容易出效率。这些成果汇集起来就能“聚沙成塔”，成为企业进步的巨大动力，也使职工自身有了成就感、归宿感、责任感。

二，建立健全相应的工作机制和规章制度。首先，要加大对开展职工合理化建议活动的宣传工作。宣传开展这一活动对企业管理和技术创新的重要性和必要性，宣传广大职工应有的主人翁精神，宣传开展这一活动的方法和步骤，宣传奖励制度和标准。这样就能更广泛地发动职工，使他们胸襟开阔，目标明确，渠道畅通。

其次，要在制度上加以规范。应从班组开始，到车间，到管理层，都应有相应的科学而有效的管理制度，层层有人管理，职责分明。另外，要注意职工合理化建议的跟踪、评估、验证工作，使有价值的合理化建议迅速投入使用，并转化为生产力。相关部门对收集上来的合理化建议要分类管理，逐条与有关部门研究其可行性，确认后可与实践部门签订实践合同，并跟踪检查实施情况，使职工合理化建议的采纳率得到有效落实。

再次，对职工合理化建议，采用必不可少的奖励办法，用通俗的话来说就是要花钱买“金点子” 。企业要拿出一个专项资金，来兑现被采用的合理化建议者，其标准应和其出现的效益大小成正比。这种做法最取信与民，也更成效。有突出贡献的要予以重奖，而且要打造声势，大力宣传。奖励一个，必然会带动一片。这就激发了职工对这一活动的热情，职工合理化建议“金点子”多了，就会使企业生气勃勃，一片灿烂。

人力资源报告(精品10篇)

本文整理了一些与“人力资源报告”相关的范文，编辑为您精心挑选，希望您能够继续阅读并且受益良多。正如古语所说，一分耕耘，一分收获，在今天这个经济迅速发展的时代，写好报告对于领导者执行监督任务非常重要。

人力资源报告(篇1)

一、市场建设概况

(一)市场硬件建设。目前，市场办公面积约xxx平方米，其产权归xxxx区就业局所有。办公区域内划分接待区、招聘区和信息发布区，配置大型电子显示屏，可容纳xxx人左右进场求职。为进一步加强我区公共就业服务平台建设，去年，我区积极向中央、省市争资争项，通过努力，获得了中央和省级投资xxx万元。根据项目实施计划，目前已进入了招投标环节，预计将在7月份能破土动工，明年初将投入使用，届时，人力资源市场办公服务面积可达xxx平方米。

(二)队伍建设及经费保障。目前，市场从业人员实有xx人，其中：占编xx人、聘用xx人，持有职业指导资格证书的xx人。经费来源：一是财政部门每年根据占编人员数核算人头经费和工作经费，聘用人员按每人每年xx万元标准核算;二是采取“一事一议”的方式解决市场日常运作经费;三是争取省市支持，解决经费不足。

(三)服务功能及服务成效。主要负责全区劳动力和人才提供服务、职业指导、职业介绍与招募、职业技能培训、代管人事档案等项工作。从新组建以来，在各级党委、政府高度重视和有关部门的大力支持下，我区人力资源市场围绕中心、服务大局，各项服务功能日趋完善，网络建设得到不断加强，市场导向的就业机制基本形成，促进就业作用和地位明显增强，为xxx区乃至全市的改革发展和社会稳定发挥了一定的作用。一是建立了供求信息qq群招聘服务平台，实现各种用工信息、求职信息实时交换;二是架设了市场专用的互联网求职招聘网站，开通了网络招聘服务;三是在每周五定期举办招聘会的基础上，坚持重心下移，服务基层，积极组织急需用人的单位深入乡镇开展赶场招聘、现场招聘等服务活动。近3年来，共收集就业岗位xxxxx个;发布供求信息xxx条;开展招聘服务进校园xx次、进乡村xx次;组织各种类型招聘会173场;为xxxx名城乡劳动者提供了职业指导服务;为xxxxx名求职者提供了就业推荐服务，其中帮助了xxxx名求职者实现了就业，介绍成功率达xx%。

二、市场监管情况

一是建立了空岗报告制度，每月开展一次跟踪回访，及时动态掌握用人单位招募录用率，以及求职人员就业成功率;二是结合工作实际，制作了用人单位招聘、求职者应聘等各项工作流程图，健全市场内部管理制度;三是建立了供求信息分析制度，每季度按行业、岗位分析供求状况;四是安装了劳动保障系统专网，及时将供求信息导入信息系统，实现动态监测。

三、存在的问题及建议

尽管我区人力资源市场规模初具雏形，保障机制健全，服务功能不断增强，但仍然存在一些需亟待解决的问题。譬如：市场地理位置偏僻、面积狭小，工作经费不足，用人单位对空岗报告制度执行不严，民间中介机构管理不规范，市、区之间共享资源未整合，人力资源信息系统数据更新不及时等等，所有这些不同程度地影响了工作正常开展。对此，建议应从以下几方面加以解决：一是以人力资源市场为龙头，将民间中介机构实行网格化管理，拓宽资源共享渠道;二是打破市、区间自我封锁格局，加强县区间合作交流，畅通网络资源;三是鉴于取消申报职介补贴政策，应制定出台市场经费保障供给规范性文件，填补经费不足;四是建立健全用人单位招募人员申报备案制度，切实解决急招、盲招、骗招等问题，从而有力维护劳动者有序就业、有效就业。

人力资源报告(篇2)

一、基本情况

xx乡隶属鲁甸县，地处鲁甸县北部，距县城36公里，最远的塘房村委会离县城50公里。东与昭阳区苏家乡接壤，南与水磨乡相邻，西与梭山乡相邻，北与新街乡相邻。辖四个行政村27个自然村114个村民小组。现有农户8244户，总人口38720人。全乡国土面积112平方公里，海拔2160米，年平均气温10.9℃，年降水量1100毫米。全乡实有农村劳工力20397人，外出务工11360人，其中全家外出户1276户，xx年全乡务工收入4378万元，农民人均收入1241元。

二、农村劳动力转移培训对我乡社会经济建设的作用。

通过人力资源转移培训，乡党委、政府利用我乡人力资源开发契机，把全乡潜在的劳动力资源优势变成了现实的经济优势，使全乡农民摆脱了自然条件的束缚，走上了奔富奔小康的道路，从而极大地促进了全乡社会经济建设快速发展。新农村建设、整村推进、扶贫开发等有所提高。使外出务工人员为我乡经济发展积蓄了资金、技术、思想、提高了土地的综合利用率，活跃了农村资本市场，为新农村建设做出积极的贡献。

三、劳动力转移培训对我乡的金融作用

外出务工人员的工资通过邮寄、金融机构汇寄回乡的据统计约有4000万元，通过打工经济的发展和部分资金流入我乡，使银行存款额大幅提升，对我乡邮政和吸收银行存款起着重大的作用。

四、务工人员对我乡经济的贡献

1、打工经济初步形成，规模日益扩大。通过多年坚持不懈的努力，外出务工以每人每年收入大约在1xx元左右。仅外出务工一项，全乡农民人均纯收入就可多增加700余元。这样看来，打工经济已经成为加快我乡发展的重要产业。

2、农民素质不断提高，造就了一批适应我乡发展的有用人才。“解放思想，外出打工，勤劳致富，回报家乡”。广大农民通过外出务工，从中学到了知识，增长了见识，把外面新鲜的事物带回了家乡，极大地促进了我乡的发展。如xx村的崔文联在外打工多年当上了老板，就捐了10万元给家乡的新农村建设，给家乡的经济带来了良好的发展。

3、一批农民在外出务工中发家致富，辐射带动作用增强。经过多年的外出务工，我乡一批头脑灵活，敢闯敢试的农民已经率先发家致富，。多年来，正是因为有这样的一些身边人、身边事教育了我乡的广大群众，进而辐射带动了更多的农民外出务工，形成了“一带十、十带百、百带千”的局面。如今，我乡外出务工的队伍不断壮大，“农忙种田，农闲打工”正在成为广大农民的生动实践。

五、农村留守群体方面

在全乡四个村，对外出务工家庭进行调查走访，全乡农村留守群体大致有以下三类：一、单独的留守老人，这种家庭大多是60岁以上的一个或二个老人；二、单独年幼的留守儿童，这部分家庭，多是二人以上兄妹型，年龄结构平均在15岁以下；三、老幼留守群体型，一般表现为祖孙关系。这类型较前二者有明显的家庭活泼气氛。据统计，全乡中，xx村留守老人580人男性，223人女性357人，儿童860人；新乐村留守老人1050人，男性562人，女性488人，儿童1300人，塘房村留守老人587人，男性312人，女性275人，儿童20xx人；照壁村留守老人533人，男性276人，女性257人，儿童640人。根据实际困难，乡党委、政府本着为人民服务的宗旨，决定在救济粮、低保等方面对其加以倾斜。

总之，外出务工已成为农民增收及农村经济发展的新途径，外出务工人员在输出地积极工作，努力劳动，为输出地的经济发展做出应有的贡献；通过外出务工大量转移了我乡剩余劳动力，使我乡农业产业结构得到有效的调整，特别是一些新思想新观念和农业技术引入并运用在种养殖业方面大大提高了经济效率，促进了我乡经济的发展，为我乡新农村建设、整村推进、扶贫开发等方面发挥了重要作用。

人力资源报告(篇3)

本人结合自身专业在成都电业局的人力资源部进行一周的专业调查和专业实践，受益非浅。

人力资源部主要负责人力资源开发和实施，中层领导班子的建设与管理，劳动、人事、工资、保险、专业技术职称、职业技能鉴定、员工教育培训、人事档案、劳动保护、离退休管理等方面的工作。

人力资源部设置正副主任各一名，其职业道德的基本要求： 一要有爱心：爱职业，爱员工、敬重领导。二要有责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。三要业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。四要具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。五要树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

由于人的工作是最复杂微妙的工作，人力资源主任这个职位是对个人品性要求很高的一个职位，需要以积极的心态去全身心的投入其中。想成为一个合格甚至优秀的人力资源主任具备以下方面的素质：

具备公正、忠信、坚定勇敢的意志力。对于人力资源主任来说，只有公正才可以做到无私，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时坚持"唯才是用"的原则。还要具有坚定勇敢的意志力才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

具备广博的社会科学知识。一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造单位或组织所需的人力资源库营造条件。

具备实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。这些知识和能力包括：人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力；职位分析和绩效考核管理能力；薪酬与福利管理能力；人力资源开发、培训能力；人事制度管理能力。当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它素质能力。

当前成都电业局正在深化改革，以强化科学管理，提高工作质量和办事效率，提高企业经济效益为目的，以电力企业实施公司化改组、商业化运营、法制化管理为取向，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度特征，依据“精简、效能、统一”的原则，强化综合协调、监督保证职能，真正建立起符合市场经济规律的、规范合理的、符合现代企业制度要求的组织管理体系。为此正在认真搞好自身定机构、定员、定岗、定责工作，规范内部机构、岗位设置。设置了局长工作部、生技部，财务部、电力营销部、人力资源部、安全监察部等机构，其中人力资源部在进行有效的人员配置和岗位设置，对内部人力资源合理组织，采取了一系列的措施和途径，以较少的人员创造出较大的经济效益：加快电力发展步伐，创造更多的饿就业岗位；清退临时工，安置富余人员；控制新增人员，把好人员“入口关”；严格执行国家规定的退休政策，凡达到法定退休年龄的员工，一律按时办理退休手续；规范岗位条件，各类人员必须具备以下学历或职称：主要生产岗位上的中、高级工岗位人员必须具备技校、中专及以上学历或取得国家职业技能鉴定本岗位高级工以上证书；管理和专业技术岗位上的人员，必须具备中专及以上学历或中级以上职称；后勤服务岗位上人员必须具有初中及以上学历。引入人才竞争机制，即竞争上岗为核心，打破岗位人员聘用上干部和工人身份界限；加强对劳动合同的管理，严格考核。

人力资源报告(篇4)

一、调研区域基本情况

湖南省xx县位于湖南西北部，沅水中下游，素有湘西门户之称。总面积5852平方公里，辖23个乡镇65万人，其中农业人口52万人，占总人口的80%；全县共有劳动力35.5万人，其中女劳动力15.98万人，占总劳动力的45%；少数民族人口近37万人，占总人口的56%。xx县从1994年开始被国家明确为“八七”扶贫攻坚重点县，也是国家新一轮扶贫开发工作重点县。20xx年，全县农民人平纯收入1595元，有贫困人口12.7万人，占全县总人口的19.5%。

二、调研实施情况

xx县版图面积大，交通又十分落后，考虑到县情的复杂性和多样性，笔者分类选取了样本点：一是处于全县最高水平的县城所在镇xx镇农村女性；二是319国道边乡镇马底驿乡，代表xx农村女性劳动力素质中等水平的地方；三是该县边远的贫困乡，也是少数民族乡火场土家族乡，代表该县农村女性劳动力素质较低的水平；四是在该县其他乡镇再专题抽样调查部分农村女性人力资源情况。一共发放农户调查问卷200份（含女性劳动力个人资料200份），专题发放女性劳动力个人资料问卷100份。

调查采取问卷法收集资料。家庭调查问卷共分三个方面内容：一是家庭基本情况；二是家庭对教育的评价；三是家庭获得收入的方式、方法。关于女性劳动力个人资料，共分三个方面内容：一是个人基本情况；二是个人主要经历；三是从事职业、收入来源及生活方式调查。

在此次调查中，共发放农户调查问卷200份，收回有效问卷142份（其中包含女性劳动力个人资料132份），发放女性劳动力个人资料问卷100份，收回有效问卷93份。

三、调查结论

通过调查看出，湖南省xx县作为贫困地区，其女性在政治、经济、社会地位提高的同时，也反映出了存在的一些问题，还存在一些限制性因素，需要各级各部门引起高度重视。

一是教育因素——导致贫困地区农村女性人力资源开发先天不足。首先是贫困地区农村女性自身素质状况偏低，而低层次的教育成为一种恶性循环，她们自身认识不到教育的重要性，让贫困地区众多女性走不出低层次教育——低收入——低层次教育的循环往复。其次是政府对教育的投入力度影响很大。政府对教育的投入力度加大，作为贫困地区弱势群体——农村女性是首当其冲的受益者，反之亦然。

二是经济因素——导致贫困地区农村女性人力资源开发投资不足。作为贫困地区政府的财政，只能够在保工资、保正常运转的前提下，还有剩余资金都投入到民生关注的教育、卫生、社会保障等事业中去。而其中对教育的投入，主要是保障义务制教育所需经费，对人力资源开发工作的经费投入，大多是心有余而力不足，若上级财政没有专项资金支持此项工作，人力资源开发只能依靠社会力量和人力资源自身，而这些力量，和政府这种强有力的推手相比，显得微不足道。现阶段，贫困地区各级政府还不能为农村女性人力资源开发提供更加充分的物质保障基础。

三是政治因素——导致贫困地区农村女性人力资源开发能力不足。女性参与权力是女性人权的重要内容，但是我国女性参政的比例较小，参与权力的层次低，直接影响到女性人力资源从自身生存和发展出发对社会资源支配权限的实现。

四是社会因素——导致贫困地区农村女性人力资源开发动力不足。在贫困地区，“男尊女卑”、“男强女弱”等传统思想依然存在，农村女性大部分缺乏成就动机、竞争意识和社会参与意识。同时，社会上对女性的成就期望值不高，贫困地区农村女性人力资源开发更缺乏社会上、心理上的动力，出现中国的东、中、西部之间，城乡之间人力资源分布不均，结构性矛盾突出。

五是法律因素——导致贫困地区农村女性人力资源开发保障不足。从美、日、韩等国人力资源开发成功经验可以看出，其人力资源的开发用法律来促进、保障它的实施和推进。在我国，人力资源开发的法律保障有些滞后和缺失，在人力资源开发上还需要通过超前的法律给于促进和保障。

四、贫困地区农村女性人力资源开发的对策

开发贫困地区农村女性人力资源是一项系统工程，不是一个部门或一个组织能办好的事情，需要多部门联动、全社会参与重视才能取得实质性效果。为此，建议采取以下对策与措施：

1、是政府加大投入来规范。

作为贫困地区农村女性人力资源开发这一关系到构建和谐社会，促进农村经济政治全面发展的工作，在现阶段，只有各级政府将其纳入到重要议事日程，在经费投入上加大力度，才能引起全社会的重视和关注，才能对此项工作有实实在在的推动作用。各级应按照分类指导、按实际所需、分层次培训和以实践为中心的农村女性人力资源开发原则来规范，明确教育、劳动和社会保障、农林、卫生、科技、信息等部门或行业主管部门为工作主体，形成联席会议制度，促使

贫困地区农村女性人力资源在政府主导、部门配合、社会参与的格局下有大发展。

2、是建立健全法律来保障。

在法治社会下，用法律来保障需要全社会引起高度重视的工作是一个很好的手段，要建立健全以下几种法律法规：第一种是关于全民教育、建立学习型社会、终身学习等方面的法律。我国在国民教育方面的法律法规还可从战略的角度出发，在关于终身教育、男女平等教育、科技振兴等方面建立健全相关法律，有利于中华民族的人力资源可持续发展。第二种是关于完善男女平等相关国策方面的法律法规。西方国家已有将家务劳动有偿化作为基本国策的先例，还有关于男女同工不同酬、就业歧视等多方面存在的男女实际不平等问题，应以法律完善。第三是增设相关部门来确保法律实施。德国承认家务劳动的价值并支付报酬，还成立“汉堡经济法庭”来管理此类案件。在我国建议在法院效仿德国建立专门法庭，来管理男女平等这一基本国策的实施。

3、是优化社会环境来促进。

首先是在全国要营造促进贫困地区农村女性人力资源开发的氛围。形成政府重视、部门主导、企业支持、行业行动的全社会关注贫困地区农村女性人力资源开发的氛围，加大资金投入力度、增强宣传引导力度、强化各项措施、明确开发目标，促使全社会积极参与这一利国利民的事业。其次是加大女性参政议政的力度。女性参政议政力度的加大，第一要从数量上逐步提升；第二要从层次予以提升；第三要从内涵上赋予更多；第四要从外向度上着力。以女性参政议政能力的提高来加大女性对社会资源支配权限的实现，增强贫困地区农村女性人力资源开发的方向引导、政策支持力度。

4、是突出农村女性特点来设计。

在我国农村，男女不平等、重男轻女的封建意识一定程度占据主导地位，男主外、女主内的传统分工，让众多农村女性难以跨出冲出家庭重要角色的一步。同时，女性自身的生理特点对人力资源开发的影响也不能忽视。针对贫困地区农村女性的特点，我们要采取循序渐进的方式来进行人力资源开发，如照顾生理周期的用工形式、可以兼顾家庭的开发方式都可以探索和扩大。不能期望一蹴而就，否则，操之过急，方式、方法不当，如伤害了她们参与人力资源开发的积极性，则会出现事倍功半的效果。

5、是第三部门充分介入来完善。

20世纪中叶，西方国家发生了范围广泛的“第三部门”运动，政府退出了很多微观领域，把大量的公共服务交由第三部门来提供，取得了非常好的效果，各国纷纷向第三部门转移社会服务领域的事权。这些非营利组织的兴起，在政府部门和营利性组织之间发挥着协调、辅助和补充功能。在我国现阶段，对贫困地区农村女性人力资源开发这一系统工程，也存在着“市场失灵”和“政府失效”的不协调现象，而第三部门等非营利组织在吸纳善款、扶贫济困、招募志愿者等方面有独特优势，更有利于促进贫困地区农村女性人力资源开发工作的实质性、强化性发展。对这一领域，交由第三部门来做，可以弥补、完善市场和政府的不足。

6、是强化自我开发意识来提升。

人力资源开发最大的原动力就是自我开发意识的增强，我们要广大贫困地区农村女性从“要她学”转变为“我要学”的过程，是一个漫长而艰巨的过程，需要全社会行动来唤起这支庞大的力量：首先是不断提高女性文化素质，增强进取意识。在贫困地区农村女性义务制教育完成的基础上，分类别、分层次的通过学校或其他培训机构，进一步完善提高她们的学习能力，成为学习型、技能型、职业型的各类人才，增强她们顽强拼搏、不断进取的意识。其次是破除各类陈规陋习，增强自信意识。不要让传统的旧思维、旧观念束缚住贫困地区农村女性的头脑，让她们真正树立自尊、自信、自立、自强的精神，不断成为突破自我、超越自我、完善自我的农村新女性。

人力资源报告(篇5)

随着市场经济的不断发展，人们越来越认识到人力资源在国民经济中的巨大作用，激烈的市场竞争的实质是人才和科技的竞争。

由于水电建设企业主要是依靠承揽工程项目建设，通过“找活干”来创造企业的利润、维持企业的正常运转和发展壮大，决定了企业的价值主要通过人力资源转化产生。因而，人力资源是水电建设企业的一项重要资源，人力资源管理的成败与企业的兴衰有着紧密的联系，各企业纷纷将加强人力资本管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电建设企业非常棘手的问题。下面结合本人工作实践，谈谈对水电建设企业的人力资源管理的看法。

一、人力资源现状

（一）观念落后，方法陈旧

水电建设行业长期采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，许多企业的人力资源管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，分不清传统人事管理和现代人力资源的区别：

1、人事管理认为人员的开支是一种成本，人力资源管理认为人力资源是一种投资。

2、传统人事管理是一种事务性管理，人力资源管理是一种战略管理，与企业的战略相联系。

3、传统人事管理注重集体，现代人力资源管理更注重个人和团队。

4、人事管理是静态管理，而人力资源管理是动态管理。

5、人事管理是短期的，而人力资源管理更注重长期的人力资源规划。

6、人事管理是硬性管理，而人力资源管理有充分的灵活性；人事管理考虑的是数量，人力资源管理考虑的是公平。

7、人事管理在分配上考虑的是平等，而人力资源管理在分配上主要考虑公平。

很多人力资源管理人员由于自身的素质不高，将人事管理等同于人力资源管理，仍然采取传统的人事管理手段，必然决定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水电建设企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多企业没有制订人力资源战略和人力资源规划，也没有岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源各项目标的实现。一些企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源管理的相关职能收缩，使人力资源管理形式化、边缘化。

（三）人力资源相对匮乏，人才流失严重。

目前，人才的流动性加大，从宏观上来说，这更有利于人才资源配置进一步趋向合理。但是从微观上来说，人才的流动使大部分水电建设企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。

1、缺乏优秀的工程项目管理人才。由计划经济向市场经济模式转变，经营管理模式也随之变化，但是相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，造成项目管理人员短缺的局面。水电建设企业人力资源管理的现状与思考

2、缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，承揽工程逐年递增，致使劳动力严重不足。为弥补人力不足，降低工程成本，只有招用民工作为补充。民工队伍又得不到及时训练，所以造成操作技能水平偏低现象。

3、缺乏优秀的专业技术人才。近年来，水电系统老一代专业技术人员退岗休养；中青年中，中级以上职称的专业技术人员调走或离岗到局外打工的较多。尽管近几年加大招收大中专毕业生数额，但这些人成为骨干、尖子还要有一过程。

4、企业的激励约束机制还不太完善。思想政治工作、行政手段、经济杠杆三位一体的管理模式，在员工心目中的侧重点发生了改变。

5、人力资源储备不足。由于水电系统有一批正式职工由于没有相应的知识和技能，不能适应生产需要而下岗、待岗。招收新成员与自然减员比成负值，不能进行人力储备。

二、人力资源的吸引和稳定

随着市场经济的不断发展，企业间对人才的竞争日益激烈，水电建设企业原有的国有企业人才优势渐渐消失，对人才的吸引力出现下降现象。一些外企和私人企业不断对国有建筑施工企业进行人才“蚕食”，导致一些优秀工程技术人才和经营管理人才流失现象严重。施工企业大都存在着一部分人才不愿给企业干，也不辞职或解除劳动合同，而是脚踏两只船的现象，给一些在企业踏实工作的专业技术尖子造成负面影响，挫伤了一部分员工的工作积极性。当然，这也有企业方面的原因，如：工作环境、职务地位、工资待遇、事业发展前景等与其期望值不相符等。一些企业决策者单一追求“感情留人”，希望通过加强职工的思想政治工作来达到留住人才的目的，结果效果也不会很理想。人的需求是多样的，要充分考虑并他们的各种需求，才能真正起到激励的效果。要做好对人才的吸引和稳定，本人认为，应做好以下几点：

（一）以发展前景吸引人才，要为人才的发展提供广阔的用武之地。

按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业、获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也就期望所在的企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃?怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这家公司并留下来”。联想集团提出“用权利激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联想集团发展。

（二）培养亲和文化氛围。

良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。要留住身边的人才，最好的办法，最高的境界就是用企业文化这面旗帜，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就演变为个人的一种生活方式。

人力资源报告(篇6)

引言

人力资源服务业是一个战略性产业，是现代化服务业的重要组成部分，是一个新兴产业，是一个朝阳产业。战略型产业就要以战略性的眼光来看待、来审视，以战略性的思维来思考、谋划这个产业的发展目标、发展规划和政策措施。在国务院有关文件和人才规划纲要中，都明确提出要发展人力资源服务业，这体现了党中央的'重视，我们要统一思想，提高认识，从战略的高度全面审视和把握人力资源服务业发展的重要意义。实施人才强国战略，更充分地把人口的压力转变为人力资源丰富的优势，这正是我们开发人力资源所要完成的一项任务。人才强国战略的实施，需要从教育人才的培养、选拔、使用、创新创业环境的改善等等各个环节来采取措施，其中一个十分重要的、不可或缺的环节，就是人力资源服务。要建立统一规范灵活的人力资源市场，一方面要建立一个统一、规范、高效的公共就业人才服务体系，这属于基本，属于公共服务的范畴，是为了满足人们充分就业的需求，必须由政府提供公共服务;另一方面，要充分发挥市场机制的作用，由市场来配置人力资源，那么就要大力发展人力资源服务业，打造一种专业化、信息化、产业化的人力资源服务体系，壮大整体发展实力。

1、对高新区(新市区)人力资源市场基本介绍

高新区(新市区)人力资源市场建立于xxxx年xx月，在市委市政府和区委区政府的大力支持和宣传下，配套建设许多设施，发布用工企业的招聘信息，对求职人员进行职业介绍和职业匹配，为用工企业和求职者搭建一个求职的平台。

1.1面向的群体

大部分xx外求职人员，自发进xx，多是以老乡传帮带的形式组成;小部分xx内各地州及本市求职人员通过新闻媒介的宣传，也来人力资源市场求职。

1.2对求职人员主体的调查

xx外求职人员多以四川、甘肃、陕西、河南等地为主，年龄集中在35岁-45岁，文化程度偏低，属于家里的主要劳动力，因为家里人数多，压力大，土地很少，不能满足生活需要，所以外出打工。xx内各地州外县求职人员状况类似，年龄呈现下降，因为不用远离家乡，所以来到xx求职。小部分求职人员呈现低龄化，因为家里孩子多，上不起学校，迫于生活的压力，早早外出打工。

调查小结：xx内外求职人员求职意向迫切，因为人力资源市场是一个合适的求职场所和求职平台。

1.2对求职人员现工作状况的调查

因近些年国家大力发展xx的经济建设，许多的招商引资项目的上马，基础设施的建设，铁路、公路的建设，需要大量的施工人员，例如钢筋工、模板工、架子工、混凝土工、木工、瓦工等。大多数施工工地都会管理食宿，能够解决住、食的问题，许多求职者拥有类似的工作经验，希望找到类似的工作，所以多以集中在马路上等待。

我对市场内一名求职者的访问：

为什么远离家乡来打工?因为xx的工地多，能挣上钱。很简单的回答，却引人深思。

调查小结：求职者不愿意去工厂、企业等用工单位的原因、一是没有相对应的专业技能，无法满足条件，二是因为年龄与文化程度的差异，最重要的是施工工地操作相对简单、工资待遇高，解决了住、食的问题能在短时间获得更多的钱。

1.3对求职者现收入的调查

大多数施工现场都是以记工的形式计算劳动所得，一天工作10个小时左右，待遇多在150-300元之间，每月能有3000-5000元的收入。总体看来收入偏高。但也有少数拖欠工资的情况，大多数人会拿起法律的武器来保护自己的合法权益不受侵害，少数人因为法律意识的淡薄，遭受损失。

我随机问答了一名求职者，是否对现收入状况满足。回答是，希望找到一个长期的工地去工作，能感到年底最好，现在越来越多的人都来到xx来挣钱，竞争也比较大，况且有个工地就能有地方住了，要是能多一些老板来找人就更好了。

调查小结：高报酬的施工工地因为能解决住、食，待遇高，吸引众多求职者争相前往，因人员竞争大，许多求职者未能如愿，所以部分人员愿意等待，虽然收入不稳定，但能更灵活和自由，不受太多的约束，有所保障。不愿去一些用工企业和单位，主要原因还是收入较低。

1.4人力资源市场服务的开展

人力资源服务从开始的职业介绍、流动人员档案管理等业务起步，逐渐拓展增加法律法规的介绍、劳动用工的备案，服务水平不断提高，行业监管日渐完善，近年来，先后出台了就业促进法、劳动合同法和劳动调解仲裁法等相关法律法规，在配合政府管理、维护秩序、发展新型业态、开展交流合作的方面的作用也日益突出。人力资源市场免费为用工的企业及单位提供登记信息和招聘启示的信息发布，为求职者提供椅子、电视、开水房、卫生间等基础配套设施，力求创造一个完善的求职平台。并先后举办了4场现场招聘会，例如：“春风行动”专场招聘会、“大学生专场招聘会”、“进城务工人员专场招聘会”等。圆满举办并取得了预期的成效，达成工作合作意向三千余人次，解决了部分求职者的工作需求。

2.人力资源市场内外及周边环境安全问题

人力资源市场创办1年时间里，流动人口每天xxxx-xxxx人，聚集在市场大厅内、院内、马路上居多，因为流动人数众多，而且大多数求职者随身携带工作用具，例如锯子、瓦刀、榔头等一些金属制品，造成人少管理人多，难度较大。自xxxx年xx月以来，已发生多次打架、斗殴、聚众滋事等不良事件，最终因制止管理及时，并未造成太大损失，但影响恶劣，上级领导高度重视。

2.1针对人力资源市场的安全问题对应措施

对进入人力资源市场的车辆进行安全检查，严防危险易燃易爆物品;对人员进行开包检查，杜绝安全隐患的出现。

2.2开展“集中整治”的活动

自xxxx年年初起，在区委区政府的大力支持与协调努力下，开展了“集中整治”人力资源市场的行动，组织包括交警、公安、执法局、街道办事处、治安联防大队和人力资源市场本身的人员，对人力资源市场内部及周边道路上的人员及车辆进行整治，前期没有取得预期的效果，后又加入了民兵组织，使得局面有所好转。在交警和各单位的协同管控下，违章乱停靠车辆明显减少，交通状况保持良好，并在亚欧博览会期间对道路交通进行合理管制，圆满完成了上级交代的任务;对乱扔垃圾的人员、随意穿越马路的人员、随意坐卧的人员、路边的小摊贩等不文明行为进行了管制，与原先相比，状况已大为改善。

3.对人力资源服务的讨论与建议

3.1在现阶段下，人力资源市场占地面积小，无法满足日常大流动人口的需求、用工单位车辆的停靠、以及配套设施的建设，建议扩大面积，能直面道路，扩大影响力与吸引力，力求满足更多的求职者和用工单位的需求。

3.2增加管理人员，以便能够及时的应对各种突发事件，在第一时间将影响降到最低，力保人力资源市场的和谐与稳定。

3.3增加基础配套设施的建设，例如停车场、餐饮、住宿和职业培训班的建设，提高知名度与影响力，为能解决更多的求职者的需求。

3.4法律法规的宣传，让更多的求职者学会用法律的武器保护自己的合法权益，避免遭受不必要的损失。

3.5继续开展集中整治等相关工作，为维护人力资源市场的正常工作有序开展而奋斗。

4.劳务市场农民工调研结果及原因分析

农民工一直是我国社会和政府高度重视的对象，近年来，政府一直出台各项措施以保证农民工的根本利益，虽然有所改观，但许多政策措施还需要进一步的落实，农民工市民化进程缓慢，他们融入城市仍存在很大的障碍和困难，户籍制度、就业制度、社会保障制和城乡土地制度都是缺陷。

进城就业的农民工生活质量比较差，居住、医疗条件得不到保障，休闲方式比较单调，劳动技能普遍偏低，子女教育问题也突出，调查显示，外出务工是其家庭最主要的收入来源。许多农民工在城里工作生活，除了维持日常开支外，其余的基本上寄钱回家乡，成为留守孩子、老人的生活来源。

许多农民工来到xx市xx路劳务市场前并没有联系好工作，来到后靠城里的亲戚、朋友或老乡介绍找工作，实在找不到的就只能在劳务市场等待碰运气，

结束语

随着我国改革开放愈发迅速，现代化程度越来越高，随之而来的就业压力也越来越大，面对着我国的数亿需要就业人员，如何处理促进双方的达成就业的意向成为一个难题，如何将这项工作做的更加完善，需要我们付出更多的智慧和努力……

国有企业青年人力资源开发的研究街都市工业园区青年人力资源开发的实践与思考酒店人力资源调查报告20xx年国税局人力资源管理工作调研报告水电建设企业人力资源管理的现状与思考人力资源调研报告农村信用社人力资源工作要坚持“以人为本”少数民族地区农村妇女人力资源开发的再思考

人力资源报告(篇7)

一、何为“用工荒”现象

“用工荒”是最近几年出现的最具中国特色的新现象。一边是人口最多的国家，另一边却是企业招不到人。其中，餐饮服务业、制鞋、食品加工、制衣等劳动密集型企业的普通操作工最为缺乏。春运的返程潮正在继续，珠三角、长三角以及内地的“用工荒”也在继续，今年的农民工回流出现了人数减少和速度放缓的情况。

在南京，国内第三大劳务市场的安德门民工就业市场提供了近两万个就业岗位，但在春节开市后一周，仅有1 000多农民工上岗，用工缺口超过90%。在上海虹口足球场、上海人才大厦、浦东人才市场、八万人体育场春节后同时举行了四场规模较大的招聘会，不少企业通过加薪15%吸引应征者，然而企业却发现“工人更难招了”。在武汉、重庆、成都等中西部城市，一张张印有招聘信息和求职提醒的《春风卡》发放给车站候车的农民工。在武昌火车站发放的《春风卡》提示，2月9日至3月11日，武汉将举办117场免费招聘会，8 000多家企业将提供24万个就业岗位。春节后，各地区上演了愈来愈烈的“用工荒”。

在中国经济高速发展的进程中，随着用工需求的不断增大，农村富余劳动力向非农产业的逐步转移，农村富余劳动力逐渐减少，最终枯竭，“用工荒”现象将越来越严重。当劳动力供需矛盾达到一定限度时，将会出现“刘易斯拐点”，即劳动力过剩向短缺的转折点。

如图1所示，横轴表示劳动力供给，纵轴表示工资水平。在需求曲线AD1向AD2移动的过程中，劳动力过剩，工资水平长期保持不变。随着AD2右移至 AD3，到了劳动力过剩向短缺的转折点E，即刘易斯拐点。过去民工劳动力一直供大于求，随着特定的背景因素的变化，农民工劳动力由供大于求转变为供不应求，企业如果不涨工资就招不到人，于是出现“民工荒”现象。

图1刘易斯拐点

二、“用工荒”原因分析

1.经济回暖，用工需求增加。金融危机之后，随着世界各国经济的复苏，外需的逐步回暖以及国内采取扩张的财政政策和宽松的货币政策，在很大程度上刺激了国内经济，使得中国经济形势稳步回升，企业生产订单迅速增加，随之而来的用工需求快速增大，当用工需求大于农民工的供给，企业用工短缺的矛盾逐渐凸显。

2.产业结构不合理，粗放的劳动密集型生产难以为继。中国地大物博，有着丰富的资源优势，因此在加入WTO以来占领了一部分国际市场。然而，在中国各省、各地区的产业结构以及出口结构非常类似，都是生产廉价、简单的中低档产品，并且规模出口，激烈的竞争加上低附加值的特点，让这种高度可替代的产品到了国外，价格被打压地越来越低。此类资源劳动密集型产品需求弹性较小，国际市场又是十分有限，因此必须削减价格以达到保证出口的目的。而劳动密集型产品，原材料价格下降幅度有限，只能通过减少农民工工资来从整体上减少生产成本，这就使得许多小企业只能提供微薄的工资给农民工，来维持微利生存。然而，现在“80、90后”的农民工逐渐成为打工主体，由于受到相对先进的教育，他们的择业观点、思想观念以及对生活程度的要求水平，已经不再像“60、70后”的农民工那样，“只要求解决温饱问题”，他们对生活条件以及生活水平的追求已经截然不同。有限的工资已经很难吸引他们，他们不再满足于流水线上的普工，而是更加注重今后的发展以及较好的生活条件。因此，如果企业家提高工资薪酬，对新时代的农民工还是有很大的吸引力，然而企业并没有这么做，究其原因，是企业已经没有提高农民工工资的支付能力了。

3.社会保障的缺位以及地区间工资水平差距的缩小。劳工具有高流动性的特征，严格的户籍壁垒以及各种社会保障政策的不完善，导致民工无法享受其应有的社会保障待遇。诸如他们在医疗、养老、工伤等方面的合法权益难以得到保证。此外，中西部农民工到东部、南部沿海较发达地区工作，每年回家探亲都面临较高的交通运输等费用，这些，也无疑在不同程度上加大了农民工的支出。同时，中西部地区的快速发展和崛起给当地农民工提供了大量的就业机会，而且中西部与沿海地区工资水平的地区差异也在不断缩小。在同等条件下或者稍微偏低一点的条件下，很多农民工放弃了背井离乡，选择在离家乡相对比较近的城市工作。

4.国家对三农的投入力度加大，提高了农民外出务工的机会成本。近年来，国家对三农重视程度逐渐加大，投入了大量财力、物力。同时，中国经济不断发展，城市居民的生活水平不断提高，尤其是大中城市的生活成本也不断增加，这使得农民工外出打工所花的机会成本越来越大，而所获得的收益却由于投入力度加大相对越来越少，因此，很多人选择在家务农，而非外出打工。

三、措施及建议

1.提高农民工工资待遇，为农民工提供全方位的保障。提高农民工工资，改善农民工待遇既可以扩大消费需求，提高全社会消费水平，为国家经济增长提供动力；又能调动农民工积极性，改善其自身素质，为农民工自身的深造转化提供资金支持。作为无固定工作和稳定经济来源的广大农民，最担忧的是自己老了由谁来供养的问题，社会上出现的农民工退休后无保障和看病难的现象，着实让一些农民工处于矛盾之中。政府应当建立健全养老保险、医疗保险等相应的社会保障制度，切实保障农民工应得的权利。因此，高待遇和健全的社会保障制度能吸引大量农民走出农村，为城市建设和工业发展贡献自己的力量，防止用工荒的频繁发生。

2.推进产业结构调整，促进企业集约化经营。现在国内存在两种情况，一边是不少企业主招不到工人，工厂无法开工。另一边却是工人工作极其难找。这两种情况都是以前粗放型产业结构和经济模式发展到一定程度带来的影响。中国大多数企业都属于制造业，使用较为廉价的工人和低端的技术。“用工荒”现象的出现，促使企业进行产品结构的调整、产业升级和经济发展模式的调整。改变粗放经营，逐步提高加工产品的档次和质量，提高用工素质，减少用工数量，促进传统的仅依靠数量的粗放型生产模式向注重质量的集约型生产模式转变，是中国企业亟待解决的问题。这样，既减少了用工的总体需求，又可以提高员工的薪酬水平。同时，政府需进一步引导广大就业人员到非公有制企业就业，增强中西部地区对广大务工人员的吸引力，完善社会保障制度。多管齐下，统筹规划，解决“用工荒” 与“就业难”并存这个看似悖论的问题。

3.加大职业培养力度，积极提高劳动力素质。通过培训调整劳动力的供给结构，认真制定就业培训的总体规划，以市场需求为导向，按专业化、社会化的要求，组建职业培训基地，完善职业培训体系，提高劳动力的文化素养和职业技能，从而适应劳动力需求结构的要求。政府部门应加大财政支持力度，为就业培训计划提供强有力的人力、财力、物力的支持，并且建立一定的奖励机制，从而调动劳动力参与培训的积极性。并且可以结合地区实际，创立有特色的自己的品牌，培养新型人才，建立相应的人才培养基地，形成集团化培训。

四、总结

“用工荒”是个危险信号，它的频繁出现，为中国国民经济的发展敲响了警钟，并呈现出新的特点：中西部地区开始与东部地区激烈争抢农民工，使得一些企业陷入困境；不同规模企业用工缺口不同，小企业用工缺口最大，行业用工缺口差异明显。很多时候，并非市场上没有充足的劳动力，而是民工对自身价值的待价而沽，劳动报酬过低，生活成本太高，到大城市打工对很多农民工来说失去了以往的诱惑力。然而，“用工荒”并不可怕，它的出现，使企业不得不提高用工待遇，改善用工条件，同时也促进了中国产业结构和经济结构的优化升级，有利于提高农民工的生活水平。

人力资源报告(篇8)

实习时间： 20__.3.21-3.26

实习地点：秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司

秦皇岛富通尼特智能科技有限公司

实习学校指导教师：

主要实习内容：

一、到企业单位参观(2天)

第一天：秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司

第三天：秦皇岛富通尼特智能科技有限公司

二、校内安排，请有经验的人力资源管理专家介绍管理方面的前沿性理论和方法。

请管理专家介绍管理经验2次(2天)

第二天：江南秦皇岛总代理;

第四天：国土资源部人力资源部长兼法律顾问

三、进行实习总结，收交专题报告或实习日记(1天)

第五天：进行实习总结

实习报告正文：

学习的最终目的就是应用，只有将学习的理论知识与生活实践相联系，将学习的理论知识运用到社会实践中，学习才能达到最终目的。学院一直以来注重实践，提倡实践，也努力创造机会、提供机会给学生们参与到实践中去，因此，学院这次例行为我们组织了到企业参观实习。感谢学院的领导老师们的“精心安排”，让我们能够提早去了解企业，了解社会。

一.实习目的

1、.通过理论联系实际使学生全面地运用所学知识去分析判断工作中的实际问题，进一步扩大学生的专业知识，培养独立工作能力

2、通过亲身观看现场施工工作,初步了解和认识人力资源工作在企业管理中的重要作用。

3、通过实习进一步培养学生的组织性、纪律性、集体主义精神等优良品德，为胜任以后的工作打好基础。

二、实习要求：

1、听从老师和企业工作人员的安排指导，有秩序，有礼貌，遵守工厂的相关规定。

2、认真听取工作人员的讲解介绍，有问题及时虚心提问，有意见建议要有礼貌地提出。

3、认真学习相关知识以及企业的管理工作，总结出自己的收获和心得体会等，写一篇实习报告。

三、校外企业参观实习基本情况

秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司简介

秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司是由秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司和秦皇岛市兴龙房地产开发有限公司合资兴建，一期投资约1.3亿元人民币，注册资本20__万元。主营铝合金汽车轮毂及其他汽车零部件的生产、销售和开发，兼营铝及其他有色金属的生产、销售。秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司正在申报高新技术产品企业，申报资料已准备就绪;随着企业逐渐步入正轨，为提高工作效率及客户服务水平，改进过程管理，按ISO/TS16949质量体系认证要求，认证工作正在紧锣密鼓的准备中

秦皇岛富通尼特智能科技有限公司简介：

富通集团成立于1996年，是中美合资的高新技术企业。主要从事火灾自动报警系统、消防联动控制系统及小区家居智能化、安全防范等产品的研制、开发和生产销售;同时，从事消防工程、智能化工程、建筑弱电系统集成及机电工程的安装与维修维护，集团坐落于美丽的海滨城市秦皇岛。集团坚持“靠高质量生存，靠新技术发展，以精良的产品和完美的服务赢得用户满意”的质量方针，不断加强质量管理为顾客奉献优良的产品。1996通过ISO9001质量管理体系认证，产品通过3C国家强制认证，并先后获得“外商投资先进技术企业”、“双软认证企业”等多项荣誉证书。集团遵循“我们所有努力，都为顾客满意”的营销理念，建立了完善的市场营销及技术服务网络。“诚信营销，专业服务”是我们不变的承诺。富通人秉承“朝气、实干、创新”的企业精神，奉献爱心与智慧，致力于实现智能科技的发展和“创造安宁时尚生活” 的使命!其企业文化是：1、企业精神：朝气·实干·创新2、管理理念：以人为本·以章治业 3、经营理念：我们所有努力，都为顾客满意。4、服务理念：诚信营销、诚心服务 5、企业使命：创造安宁时尚的生活6、企业价值观：发展事业、创造财富、造福员工、造福社会。

来到企业，我们就被专业的工作人员带领参观企业的生产车间，虽然我们对一些生产工作生产工序不甚了解，但是我们却能感受的其深厚的企业文化，观察到其井井有条并且十分规范化生产工序。由一线生产岗位的规范我们便能感受到其背后规范的的管理制度以及认真负责的管理人员。

在参观企业的这两天之中，我们深切感受到了秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司以及秦皇岛富通尼特智能科技有限公司的深刻的企业文化，以及严谨的精益求精的工作作风。这两次企业参观实习我们收获很多。发现自己理论与实际的联系结合相差很多，通过企业参观使我认识到我们在学习一些专业的理论的知识时，更多的还是要有实际的操作能力和技巧，也应有吃苦耐劳，不怕辛苦的奋斗精神。

四、校内请管理专家介绍管理经验

本周实习的第二天和第四是请有经验的人力资源管理专家介绍管理方面的前沿性理论和方法。

为了进一步加深人力资源管理专业同学的专业知识，拓宽本专业的同学的知识面，我校请有经验的人力资源管理专家举办了关于人力资源管理的专题讲座。此次讲座邀请到的是江南布衣秦皇岛总代理士以及国土资源部人力资源部长兼法律顾问。

第二天是由江南布衣秦皇岛总代理为我们做的讲座。江南布衣秦皇岛总代理是一个通过自己创业来开拓自己事业的女强人，虽然外表温柔柔弱但内心坚强充满思想。通过她的专业介绍我们了解到江南布衣的经营理念是：自然质朴的自我风格与现代时尚的有机结合, 着实服务和售后诚信为经营立足之本。这个品牌推崇“自然、健康、完美” 的生活方式。

通过讲座，增加我们对现实社会的了解以及自己创业的艰辛，她让我们知道了要做成一番事业就要不怕苦不怕累，勇敢开拓，可以完成别人所不能完成的事情。而且一定要从内在来提高自己，提高自己的知识修养，一定要有良好的道德品质。

第四天是国土资源部人力资源部长兼法律顾问为我们做的讲座，他是一个对自己要求严格，对知识很渴望的人，同时他也是我们的学长，就现在而言算是一个事业有成的青年。他讲了自己的事业奋斗史，以及人力资源管理的专业知识，并且理论联系实际为我们讲述人力资源案例，以及自己的一些工作经验，工作感受。讲座内容实在中用，充分发挥了自己的个人魅力。讲座中，通过学生和讲师的互动，使我们增加了各方面的知识，不仅有专业知识，更有让我们受益匪浅的人生哲理。

讲座中同学积极提问，讲师旁征博引，以丰富的理论知识解答学生心中的疑惑。同学们纷纷表示这次讲座让他们对本专业有了新的认识，拓宽了视野，了解了一些本专业的前沿研究理论与方法，增强了专业学习的兴趣和动力。

通过两天的实习讲座，我们了解到的不仅是专业知识，更是理论联系实践的难得的宝贵知识财富。通过这两次人力资源管理专家实习讲座我们的收获很多，我们应学习他们吃苦耐劳，不怕辛苦的奋斗精神。从而为以后成为他们那样成功的管理者打下坚实的基础。

五、实习总结及心得体会

一眨眼我们的实习就这样结束了，这次的实习是大学中非常重要的体验。

实习是大学里必不可少的一项内容，一直以来，我们作为学生，只是一味地获取知识，真正实践的机会少之又少。所谓“读万卷书，行万里路”，大学生读的书不一定上万卷，但却不少，从小一直读到大，而行的路却太少了。所以我觉得实习具有重大的意义，他提供我们实践的机会，从中去发觉自己所学的与真正应用的是不相符的，是不是在大学里学的知识出了校园就用不上。通过实习，可以了解自己与理想的差距，在以后的学习中，可以有侧重地弥补某些方面的不足。所以我要说实习的日子过得很快，但绝对是值得付出的。

人力资源报告(篇9)

人事管理现代化是管理现代化不可缺少的重要一环，它是把现代化管理的理论、方法和手段运用到人事工作中，使人事管理达到限度地提高工作效率的目的，以适应社会和科学技术的发展。实现人事管理现代化，使从事管理工作由原来凭个人或少数人的经验作决策，逐步上升到按事物的内在规律的科学高度办事，做到物质与精神相结合，抽象与具体相结合，定性与定量结合，静态与动态相结合，现状和未来相结合，个体与群体相结合。

电子计算机作为数据处理系统，已逐渐成为人事管理现代化的重要工具，在人事管理中正在发挥着重要的作用。在我国，已经开始运用电子计算机进行人员工资管理、人事统计和查询、干部考评和人事档案管理以及人才预测和规划等。

管理现代化是汉代社会发展的一股不可抗拒的洪流。近几十年来社会化大生产的发展规模越来越大，综合性越来越强，生产专业化分工越来越细，行业有部门之间的相互联系、相互依存和相互作用更不密切。组织管理日趋复杂;而现代化科学技术也正以史无前例的速度不断分化，不断综合，全方位地向高又立体的微观、宏观方向进军。这些，要求管理工作对实际问题的反映和决策必须迅速及时，对信息系统的完善程度越来越高，传统的手工业式的管理理论、方法、体制已远远不能适应当代社会的发展和四化建设的需要。改革、创新，实现管理现代化势在必行。

现代化管理的内容很多，关系很复杂，它包括人、资金、物质、信息和时间等诸要素，其中起关键作用的要素是人。人既是管理者，又是被管理者，在管理中处于双重地位，且具有巨大的能动性。可见人是现代管理中最重要的因素。因此，管理人力资源开发与利用的人事管理在整个复杂的管理大系统中的重要地位是不言而喻的。牵一发而动全身，抓好了人事管理就为其他管理的优化得到根本的保证。

管理改革必须配套进行，现代化管理的实施也需要协调发展，人事管理既然在管理系统中占有如此突出的重要地位，在管理现代化的浪潮中，人事管理现代化也需同步进行，才能使现代化管理在社会化大生产和当代科学技术发展中起到放大和增产的作用。总而言之，人事管理现代化是管理现代化不可缺少的重要一环，它是把现代化管理的理论、方法和手段运用到人事工作中，使人事管理达到限度地提高工作效率的目的，以适应社会和科学技术的发展。

实现人事管理现代化，使从事管理工作由原来凭个人或少数人的经验作决策，逐步上升到按事物的内在规律的科学高度办事，做到物质与精神相结合，抽象与具体相结合，定性与定量结合，静态与动态相结合，现状和未来相结合，个体与群体相结合。至于先进的科技手段，除科学地运用原有的生物、化学、物理、机械等手段外主要是运用当代最新科学技术之一的电子计算机来为人事管理现代化服务。概括地说，人事管理现代化的内容是包括人事管理思想的现代化、人事管理、组织的现代化、人事管理手段的现代化。通过这四个方面的现代化来实现人事管理的计划、组织、指挥、协调、控制的现代化和从事人事管理工作者自身的现代化。

人力资源报告(篇10)

本文主要从实习目的,实习时间,实习单位,实习内容,关于S公司人力资源管理过程中的一些问题、改善当前问题的建议及措施、实习感悟、几个方面对人力资源部实习报告进行阐述，其中，实习目的从指导未来的学习重点和发展方向进行讲述，实习内容从日常人事变动的手续办理、招聘进行讲述，关于S公司人力资源管理过程中的一些问题从现代人力资源管理制度不健全、组织结构和岗位设置不合理、人员的选拔和任用存在不良局面、员工的培训开发与职业生涯规划匮乏、现代人力资源管理的工具没有充分利用、日常人事管理的流程不规范进行讲述，改善当前问题的建议及措施从关于人力资源管理制度的建设、组织结构和岗位设置、人员选拔和任用、员工的培训开发和职业生涯规划、K3系统的开发利用、人事管理流程进行讲述，实习感悟从坚持做到与实际结合，为未来的职业发展奠定坚实的基础进行讲述。本文对人力资源部实习有着参考指导的意义。

一、实习目的熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实习能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。

二、实习时间

xx-7-13——xx-8-2

5三、实习单位

S服饰有限公司人力资源部

四、实习内容

日常人事变动的手续办理

日常人事变动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在S公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：

1．入职

核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。

收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。

提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。

经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。

指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。

签订完成后，再次检查入职者材料是否齐备。

将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。

经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，然后在K3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。

2．离职

提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。

经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。

待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。

将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在K3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。

3．转正

按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《普通员工转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。

部门领导根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《普通员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。

经部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。

检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。

将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的录入本月人事报表转正人员名单中，并在K3系统中做相应的修改，完成后将转正人员的转正资料归档。

4．调动

有关部门提出人员需求，由员工提出调动申请，经所在部门同意调出及接收部门考核同意接收后，至人力资源部领取《岗位调动申请表》。

由申请人填写岗位调动申请表，交至调出部门和接收部门审批，并由两部门写明调动时间和调动前后的薪资及考察时间。

经相关部门签字同意后，调动申请表交至人力资源部，核实调动是否符合规定、相关部门是否确认清楚。确认后，交至人力资源部经理审批，经审批后录入本月人事报表岗位调动人员名单中，并在K3系统中调整此人的任职部门和岗位，录入完成后将岗位调动者的资料归档。

招聘

1．网上筛选简历

S公司目前的招聘需求比较大，在前程无忧、**人才网和服装人才网三个招聘网站上发布的招聘岗位和需求人数比较多，每天都会接收大量应聘者投递的简历。因此，筛选网上投递的简历也是一项关键重要的工作。主要是一些不是很关键重要的岗位，自己可以尝试着筛选。筛选简历的标准主要是根据岗位的职责和任职要求，例如相关工作经验、年龄、专业及其他关键因素，初步筛选出比较符合要求的，然后再进一步的甄选、面试。

2．电话预约面试

在通过轮的网上筛选简历后，接下来一项重要的工作就是电话预约求职者做进一步的面谈。符合岗位要求的应聘者的简历需先下载打印、整理，然后根据主管的要求进行电话预约进行下一步的面谈。在电话沟通中主要是简单介绍公司现状、工作要求、薪资待遇、面谈时间地点及乘车路线等基本情况。

3．接待应聘者者

每天来公司应聘面试的人都比较多，包括经过简历筛选后电话预约的、看到招聘信息直接过来的以及通过本公司员工推荐的。接待工作主要是问清来访者的来历，同时提供相应的应聘登记表与应聘者，有学历要求较高的岗位须提供初试测试题做简单测试，并指导其如何填写表格，需要茶水的及时提供。有些需要现场考试的岗位或是来用人部门复试的，要带其去相关部门安排考核或复试。

4．面试

六、改善当前问题的建议及措施

关于人力资源管理制度的建设

首先，必须制定符合企业战略发展需要和企业文化的人力资源管理制度。在制定制度时，要赢得企业高层的支持，提升人力资源部的战略层次，争取拥有一定制定权和执行权，一切以公司的利益为中心，避免流于形式。其次，改变传统人事管理的局面，将人力资源的几大模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、

绩效考核等建立健全并对其拥有一定的执行权，转变人力资源部被动做事的局面。制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求。最后，要将制度形成完善、规范的文本，如员工手册、企业规章制度、考勤管理制度、休假制度等相关人力资源管理制度等都应有相应的文本，做到有章可循、有规可依。同时，也要加大力执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则，真正起到“热炉”作用。

关于组织结构和岗位设置

首先，对各个部门和岗位做一个实地调查和分析，砍去可有可无的部门或者岗位，减少和控制人工成本，实现人力资源的优化配置。其次，规范组织结构，优化部门设置。部门的设置一定要符合企业实际发展需要，尽可能做到的简化、清晰。同时要将各个组织分清职责，明确部门的作用。第三，部门内部岗位的设置根据实际工作需求，严格按照企业的人力资源规划，避免因人设岗。人员编制、组织架构要有限制，不能随意更改，对岗位职责模糊不清，应进行必要的工作的分析，关键的岗位应制定工作说明书。

关于人员选拔和任用，坚持人才是企业发展的唯一源泉。重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。拓展人才引进的渠道，重视内部竞争和流动，提供员工发展和晋升的平台。第二，用人所长也要容人所短。选拔人才不能只看重学历文凭、工作经验甚至是关系，重视对创新型人才的培养，允许犯错，提供机会，以提升员工对企业的忠诚度。第三，留住人才是关键。无论是一线生产员工、专业技术人才还是管理人才都要防止外流，因为招到一个人的成本和难度远大于留住一个人。防止现有人力资源的流失，要从长远计议，树立所有人员都是人才的观念，重视员工个人发展需求，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，同发展共受益。

关于员工的培训开发和职业生涯规划

首先，培训要制度化。员工的培训应提升层次和深度，不能局限于管理层或者企业文化、公司制度方面的培训，要充分利用公司现有人才资源、各类培训机构及一些大专院校搞好员工的培训和轮训，明确各部门各级的培训任务并使其制度化，要逐步建立各类员工各级管理层及其晋升前的必训制度。同时，要杜绝流于形式、没有实际效果的、费力伤财的培训。其次，开展员工职业生涯管理。使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。同时，不仅要为员工提供与其贡献相对等的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学的员工职业生涯规划，有效地为员工提供多种发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的晋升阶梯，使员工切实感到自己在企业中有实现理想和抱负的希望。最后，建立和完善内部流动机制，通过内部招聘，鼓励员工竞争上岗，搭建员工轮岗流动的平台，从而避免员工在一个岗位上束缚而造成企业内部缺乏活力和创新能力。

关于K3系统的开发利用

首先，深入学习和挖掘K3系统的各个模块的功能。现在这个系统可能已经有最新版本了，最好是能和服务商联系一下对系统做一下升级，请专业机构对人力资源部的相关人员做一些专业方面的培训，要求每个人必须掌握整个系统的操作使用。其次，根据职务和职责，分工负责各自模块的管理。比如负责基础人事管理的要把员工的基本资料、合同、社会保险和福利等完善起来；负责招聘的要把招聘选拔这块建立起来；负责培训的把员工的培训发展这块建立起来，实现网络在线管理。最后，通过一步步的对基础人力资源管理的完善，然后向全公司推行、改进，实现各个环节对接，达到管理系统化。

关于人事管理流程，规范流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，一切以简单有效为为目的，避免到处找人签字。第二，讲明政策。公司的人事管理制度，应向所有部门所有人讲明白，说清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能随意违反。第三，严格执行。对违反管理规定和操作流程的行为，要有相应的处罚措施和控制手段，不能简单的说一下就放在一边，建议与本人的绩效考核挂钩，严重的给出警告或相应的处分。

七、实习感悟

首先，感谢秦老师对这次暑期实习的大力倡导和支持，感谢S公司给我的这次实习机会，感谢S公司人力资源部的所有同事在这段时间里给我的帮助和指导，也感谢所有对我的实习工作支持的公司其他部门的同事。

这段时间的实习，我感受颇多。有句话说得好，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，书本学来的东西，终究是要经过实习的，实习才是检验真理的唯一标准。

记得刚进S公司的那几天，感觉一切都是陌生和全新的。大批的生产工人，流水线生产车间，繁杂的各项事务等等。企业不是学校，这是一个可以把知识转化为社会财富的“梦工厂”。在最初的几天里，复印机不会使用，工作流程不清楚，接听电话不知道如何回答，员工反映的问题也不能及时解决，一切都是从零开始，然后就是不断的请教和问，拿不定的就去找部门的同事确认。这段时间所做的事情虽小，但事无巨细，真正把每一件事情做好也不是想象中的那样容易。因为，自己的每一个行为每一句话都关系到部门和公司的形象和利益，尤其是跟公司外部的人员打交道，比如接一个电话或接待一个来公司面试的应聘者，自己的言行举止都是在向外展示企业的形象和文化，哪一点做的不好或者不够到位都有可能对公司产生不良的影响，而不仅仅是个人的事情。

通过这段时间的亲身体验，感觉到实际的东西与学校学得的书本知识差距还是很大的，理论与实际的结合是需要磨练的。可能书本上有些知识是滞后的，因为现实生活工作最接近实际，且随着信息化、网络化、知识型社会的不断进步和快速发展，书本知识的反应和更新速度是比较落后的。但是，另一方面，书本上学的东西在一定程度上又是超前的，因为现代企业管理制度我们基本上都是从西方学来的，尤其是现代人力资源管理制度，在中国的起步是比较晚的。而现实中很多企业还停留在传统的人事管理层面，尤其是在一些国企和中小型私企中比较常见，在很大程度上没有建立完整的现代人力资源管理制度，还是比较传统的人事管理。所以，如何正视现实，如何适应企业的实情和文化，在实习过程中都是比较重要的。

经过这个实习期的检验，也发现自身还存在一定的不足，例如人力资源管理专业知识还不够扎实，实际操作能力还比较差，沟通协调能力需要进一步的提高，应对复杂的现实情况处理能力还很欠缺。当然，在工作期间也犯过错误，如对一些常用人事表格的填写检查不仔细造成后期工作的不便，录入人事报表的数据出现过误差，K3中员工的身份证号码和身份证地址等错输和漏输的也有过。总之，实习就是一个发掘问题、检验知识、锻炼能力的过程，关键是能找到问题的要点和解决办法，不断在错误中成长。

“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”这段时间的磨练，使我懂得了企业人力资源管理运作的基本流程，对招聘工作也有了一定的了解，锻炼了实际操作能力，对以后的学习和工作都有很大的帮助，很

感谢S公司给予的这次宝贵的实习机会。虽然，这次短暂的暑期实习结束了，但对我来说这只是一个开始。我会把这段难得的经历带回学校、带回课堂，指导以后学习的重点和方向，并进一步学好理论知识，坚持做到与实际结合，为未来的职业发展奠定坚实的基础。

资产分析报告

俗话说得好，只有通过实践才能获得真知。在我们日常的学习和工作中，经常需要写报告。一提起写报告，你是不是马上感到头晕脑涨呢？本文将带给你“资产分析报告”，希望你可以认真阅读并收藏哦！

资产分析报告 篇1

XX汽车制造厂:

珠海市XX资产评估有限责任公司接受贵公司的委托，对贵公司因拟合资事宜而涉及的企业股东全部权益价值进行了评估工作，评估基准日为20**年1月1日。

根据国家有关资产评估的规定，本着客观、独立、公正、科学的原则，按照公认的资产评估方法和评估程序对委托评估的企业实施了实地查勘、财务、统计资料分析与询证。

根据委托方的要求，以及评估人员对本次评估目的及相关条件的分析，同意将持续经营价值作为本次评估结果的价值类型，评估结果如下:

1、委托方、资产持有方:XX汽车制造厂，主营业务:汽车制造，该制造厂属于本行业同类产品的中型骨干企业，目前经营状况良好。

2、评估报告其他使用方:企业合资经营相对应的出资公证机构及法律、法规另有规定的使用方。

为委托方合资项目出资公证这一经济行为提供资产价值参考依据。

本次评估对象为委托方委托评估的以企业持续经营价值反映的企业股东全部权益价值。

本次评估的范围为委托方拟进行合资的汽车制造厂整体持续经营价值，具体包含企业近3年来的各项收入支出现金流，以及对未来5年的净现金流量的测算。

本次评估所使用的价值类型为持续经营价值。

持续经营价值是指被评估企业按照评估基准日时的用途、经营方式、管理模式等持续经营下去所能实现的预期收益或现金流量的折现值。

本项目评估基准日定为1月1日，这样与实际现场勘察、评估信息资料分析以及评估目的的实现日期较为接近，有利于评估目的的实现。

评估中所采用的价值标准是评估基准日有效的持续经营价值标准。

(1)中华人民共和国国务院令第91 号(1991 年)《国有资产评估管理办法》;

(2)原国家国有资产管理局国资发[1992]第36 号《国有资产评估管理办法施行细则》;

(3)国务院国有资产监督管理委员会第12 号令( 年)《企业国有资产评估管理暂行办法》;

(4)其他与本项评估有关的法律法规。

(1)财政部发布的《资产评估准则-基本准则》、《资产评估职业道德准则-基本准则》、《资产评估准则-评估报告》、《资产评估准则-评估程序》、《资产评估准则-工作底稿》、《资产评估价值类型指导意见》;

(2)财政部发布的《企业会计准则》、《企业会计制度》;

(3)中评协发布的《资产评估操作规范意见(试行)》、《企业价值评估指导意见(试行)》、《企业国有资产评估报告指南》;

(4)中注协发布的《注册资产评估师关注评估对象法律权属指导意见》;

(5)其他与本项评估有关的评估准则、规范。

(1)企业于评估基准日的会计报表;

(2)企业最近三年的财务报表;

(3)企业提供的银行对账单、有关财务凭证等;

本次评估所使用的主要方法为企业永续经营假设前提下的分段收益法。

收益法是指通过估测被评估资产未来预期收益的现值来判断资产价值的方法。

由于企业发展的某一个期间，企业的生产经营可能处于不稳定状态，因此企业的收益也是不稳定的，而在这个不稳定期间之后，企业的生产经营可能会达到某种均衡状态，其收益是稳定的或按某种规律进行变化的，故而采用企业永续经营假设前提下的分段收益法进行评估。

评估时间从月16日至2011年11月17日，经过接受委托、资产清查、评定估算、评定汇总、提交报告等过程，具体如下:

1、接受委托:2011年11月16日，评估机构接受委托方项目委托、明确评估目的、确定评估对象及范围，选定评估基准日和拟定评估工作方案。

2、资产清查:2011年11月16日-17日，评估人员首先指导委托方收集准备资料，并与委托方工作人员一起共同现场清查核实委托评估的资产，验证有关资料。

根据本次评估目的及价值类型对评估信息资料的要求，对评估企业评估基准日以前年度的财务决算和有关资料进行了整理分析。

评估人员采用的主要指标有销售收入、成本、利润以及企业净现金流量。

通过该制造厂工作人员的介绍以及现场调查，并根据制造厂提供的近3年的财务、统计资料，在整理分析的基础上，评估机构人员熟悉了改制造厂生产经营的现实状况及发展前景，并进行了企业经营、财务与获利能力分析。

得出了以下基本结论:

(1.1)该制造厂成长较快。

根据该企业提供的财务报表可知，企业前几年的营业收入、净利润等都为正数，平稳增长且波动幅度不大，表明该制造厂的经营活动比较稳定。

从近3年的实际运行情况来看，企业整体资产的获利能力是可以合理预期的。

(1.2)企业的盈利除了运用于加薪和奖励以外，其他主要用于产品的开发和技术更新，并开始注重职工的培训。

(1.3)企业已由生产导向转向了主动式市场营销导向，已初步建立起管理信息系统、市场营销网络以及技术情报网络。

(2.1)经过数年的技术更新和改造，该制造厂的技术基础已经基本达到了中等先进水平，技术装备处于同行业中的上等水平。

如果能够筹集到足够的资金，经过两年的努力，该制造厂将能追上中等发达国家同行业的企业的技术水平。

(2.2)该制造厂的内部资产结构合理，资信等级高，筹资渠道畅通。

(2.3)一方面，由于产品的改型，该制造厂已经赢得市场;另一方面，由于代理商以及企业直销的努力，该制造厂已经开始产生品牌效应。

目前，该制造厂所生产新型车的性价比偏高，但还具有较大的成本降低空间，随着技术组织措施的到位以及产销规模的不断扩大，可望在半年左右的时间内降价、增加利润。

(2.4)在今后的一段时间内，国家的经济政策不会发生重大的变化，经济将继续保持平稳增长。

经过合理的预测和多方论证发现，企业的未来发展前景是乐观的。

为了增强发展后劲，该制造厂在未来头两年进一步加大技术改造方面的资金投入，到未来第三年基本扫尾，然后坚持追加发展投入。

从未来的发展趋势来看，该制造厂的收益在永续期仍将保持4%左右的增长速度。

所得税率按25%计算。

结合银行利率为参照的安全利率和行业平均风险报酬率，该制造厂所在行业的平均收益率水平大约为11%。

由于该企业在未来用续期内的收益将保持4%左右的增长速度，而未来头两年的将加大技术改造的资金投入，到第三年基本扫尾，故对该企业的价值评估基于评估基准日后的未来五年净现值与固定增速的永续期净现值分段计算。

按收益法中的分段法评估思路估算，企业股东全部权益价值为49,120.2万元。

企业股东全部权益价值的评估步骤为:

(1)计算未来5年(2011-)企业净现金流量的折现值之和:

2693.6+2667.2+3118.6+3651.6+3767.6=15898.6(万元)

将未来永久性收益折成未来第5年()的价值:

按第5年的'折现系数，将企业预期第二段收益价值折成现值:

2693.6+2667.2+3118.6+3651.6+3767.6+33221.6=49120.2(万元)

截止评估基准日，纳入评估范围的企业股东全部权益评估价值为49,120.2万元，大写人民币肆拾玖亿壹仟贰佰万贰仟元整。

本评估结论系对基于评估基准日企业持续经营价值的反映。

评估结论系根据本报告书所述评估假设、原则、依据、前提、方法、程序得出，评估结论只有在上述评估假设、原则、依据、前提存在的条件下，以及委托方所提供的所有原始文件都是真实与合法的条件下成立。

评估结果没有考虑将来可能承担的特殊交易方可能追加付出的价格等对其评估价值的影响，也未考虑国家宏观经济政策发生变化、有关法规政策变化以及遇有自然力或其他不可抗力对资产价值的影响。

评估基准日后，评估报告有效期以内，经营结构若发生变化，应根据原评估方法对参数进行相应调整，若资产价值类型或价值标准发生变化，并对评估价值产生明显影响时，委托方应及时聘请评估机构重新确定评估值。

本评估结论的有效使用期限从评估基准日起计算,即有效期从2011年11月16日至11月15日。

1、本次评估依据委托方提供的委托范围进行评估，如产权及其他方面出现问题由委托方承担一切法律责任;

2、委托方对申报材料负完全的法律责任，对所申报资产以及所提供资料的完整性、合法性和真实性负责，并对其提供的文件资料的真实性承担法律责任;

3、委托方承诺委估股东全部权益未涉及抵押、担保及相关法律诉讼等事项。

4、在评估中，注册资产评估师运用了职业判断。

职业判断的合理与否既与委托方提供的与本次评估相关资料的真实、合法、完整、有效相关，亦与注册资产评估师的执业能力相关。

因此本次评估目的的相关各方在使用本报告时，应综合考虑影响评估结论的各种因素。

对于无法观察到的资产是注册资产评估师及评估人员能力所无法达到的，不能仅靠本评估结论作为决断。

总之，本评估报告的使用人应审慎使用本报告。

以上特别事项敬请报告使用人予以特别关注。

1、注册资产评估师执行资产评估业务的目的是对评估对象价值进行估算并发表专业意见，对评估对象法律权属确认或发表意见超出了注册资产评估师执业范围，本报告不具有对评估对象法律权属确认或发表意见的效力。

评估机构及评估人员仅对委托评估资产的价值提供参考依据。

评估结论不应当被认为是对评估对象可实现价格的保证。

2、评估报告成立的前提条件适用持续经营假设。

即对评估的资产是在持续经营的价值标准下进行作价评定。

3、评估结果是反映评估对象在本次评估目的下，根据持续经营原则确定的持续经营价值，没有考虑特殊的交易方可能追加付出的价格等对其评估价值的影响，也未考虑国家宏观经济政策发生变化以及遇有自然力和其他不可抗力对资产价值的影响。

当前述评估目的等条件以及评估中遵循的持续使用原则等情况发生变化时，评估结果一般会失效。

4、本评估报告依据法律法规的有关规定发生法律效力。

本评估结论的使用期限为一年，即从2011年11月16日起到2011月15日止的期限内有效。

5、本评估结论仅供委托方拟合资经营这一经济目的使用，不能作为其他经济目的使用。

6、本评估结论仅供仅供XX汽车制造厂合资项目的出资公证使用，因使用不当造成的后果，与本评估报告无关。

资产分析报告 篇2

1.请使用单位组织机构代码(假如包含字母请使用大写)为账户进行登录，初始密码请使用123456。系统要求修改密码时，请统一修改为会议要求的密码!

2.首次登录后请填写完整单位信息，否则将影响报表的结果生成。信息需要一次填写正确和完整，填写完成后不能再次修改。

3.数字内容，请使用英文输入或中文半角输入，否则系统将无法计算与记录结果。

4.单表填写完成需要审核时，请首先点击报表上方的“确定”按钮，此功能将激活报表内的相关项目运算。

5.单表填写完成后必须保存，否则填写的信息将会丢失。

6.需手工填写项目为橙色“--”，填写完成后将变为蓝色但仍然可修改。

7.自动计算生成的项目为黑色“--”，此项目无法通过手工修改。

8.橙色“--”项目须全部填写，如果无此项目则用 0 代替。

9.点击最大的一个序号，可增加一行。

10.存在大量项目时，请尽可能的增加保存次数，推荐每十行保存一次。切勿增加一条保存一次，应尽量避免频繁保存。

11.请尽可能的使用IE7.0及以上版本浏览器。

12.所有报表填写完成并检察后，请点击“上报所有报表数据”按钮，以结束报表填写工作。

13.当填写的项目显示不全时，双击可显示全部。

资产分析报告 篇3

为了进一步加强我乡各学校固定资产的管理和使用，提高固定资产使用效益，达到合理配置资源、科学管理资源、有效利用；清查盘点，对现有资产情况进行微机录入，我乡各学校对学校固定资产进行了全面清查，现将学校固定资产管理工作做如下汇报；

一、领导重视，确保组织机构完善，管理队伍健全；

1．成立了君召乡固定资产管理工作领导组：

2．制定具体的固定资产管理措施和固定资产管理制度，并作为每学期的工作内容记录到工作计划当中。

各学校的固定资产包括通用设备、专用设备、交通工具、房屋建筑物、土地、家具、图书、文艺体育设备等，不论购置时间先后，不管经费来源渠道，都列入此次清查范围。

（1）、全面动员，广泛宣传，统一思想，认真学习关于资产管理的政策法规和相关文件，提高资产管理意识。

（2）、自查与核查相结合。各校的相关管理部门首先进行自查，自查主要是依物对帐、依物对卡、依物建帐。各单位各部门在自查的

基础上由各学校组织核查小组进行核查，核查按“以帐对物，以物查帐”的方式进行。

主要任务：

①各学校成立学校固定资产清查工作领导小组。

②认真学习相关资产的文件、法规，明确工作要求。

③整理完善《学校固定资产管理制度汇编》、更新固定资产管理系统，为学校各部门的清查提供政策、法规上的依据和帐卡依据。

④结合学校实际，制定固定资产清查工作方案。

主要任务：

②开展资产总账与学校固定资产明细账核对工作，实现账账相符。

③进行固定资产纸本账电子化分类、分户建账。

④学校各部门根据《清查工作方案》开展自查，以物对卡，以卡对物，帐物卡互对，明确资产的'基本状况，整理档案、理清帐目。

⑤学校清查工作领导小组按责任划分到各相关部门核查。

第三阶段：2015 年4月21日——4月25日为统计汇总整改阶段。

主要任务：

①对存在的问题提出处理意见进行整改。

②检查验收这次清产核资的成果，进行总结和完善，接受市检查验收。

①全面落实了固定资产实物管理及低值易耗品的各项基础信息，

对每一件资产进行盘点，落实资产存放地点、资产状况，如实录入管理系统。特别是针对一些实物信息与资产下转资料不相符的情况，以现场实物盘点为依据，对相关信息进行了补充、修改。

②进一步完善了财务固定资产卡片以及使用部门的使用台帐的信息登记，做到帐实、帐卡、帐帐相符。

③清查出一批已报废的固定资产和低值易耗品。在此次清查后汇总上报教育局、国资委申请报废。

④摸清了家底。根据清查结果，截止到204月30日，我乡各学现有固定资产总量总资产金额为：17,197,601.01元，其中：房屋构筑物33113.64平方米，价值11939964.96元；通用设备276套，价值3415275.62元；专用设备159套，459904.19元；文物和陈列品 26个，4501.00元；图书102678册，376915.90元；家具、用具10954件，1001039.34元。（各校数据见附表）

⑤清查出一批已报废的固定资产和低值易耗品，在此次清查后汇总上报教育局、申请报废。

⑥过固定资产清查，提高了全乡教师对固定资产的管理意识，强化了责任意识，明确了工作思路。

第一、个别具体财产负责人对报损财产没有及时填报损单，造成账面有此设备，但是实际无法使用，使帐物不符。学校将定期检查和不定期抽查相结合，设立专职人员定期维护，出现故障，及时维修，切实提高资产的使用率与完好率。

第二、由于认识及能力上的原因，固定资产管理存在很多不到位的地方。依据新的固定资产管理办法，我们将严格规范资产规范资产管理流程，细化管理环节，实施精细化管理，积极推动学校全面可持续发展。

今后工作思路如下：

1、完善制度。今后我乡将根据固定资产管理方面的新要求，结合信息化管理，制定适合我乡实际、便于操作的固定资产管理制度。

2、明确职责。进一步明确固定资产管理各职能部门和人员的职责和权限，定人定位，建立统一要求、分级管理、各尽所能、各负其责的新管理机制。

3、加强管理。固定资产日常管理严格遵循学校制定的各项制度，规范程序，把好出入关，健全账、证、卡，加强核算，确保帐账、帐证、帐表、帐物、账卡一致。

4、严格检查。各部门对各自管理的固定资产每学期进行一次盘点，及时掌握固定资产的变动情况，使相关部门能够及时更新与维护，对固定资产做到低耗高效。对盘盈、损失、待报废资产及时处置， 对出现的违规情况进行通报并进行相应处罚。

5、抓好落实。重点做好日常管理和制度落实工作，固定资产管理部门在加强日常管理的同时，抓好各项制度落实的督促检查，搞好协调、衔接，督导各部门抓好落实，努力把我校的固定资产管理工作提高到一个新水平。

资产分析报告 篇4

土地资产管理机构对土地资产评估报告及资料进行分析的目的主要有以下两点：

1.了解土地资产评估机构从事评估工作的能力。

由于一份完整的土地资产评估报告，基本反映一个土地资产评估机构工作的全过程。包括基本思路、评估依据、信息的筛选、结果的产生。这样，土地资产评估管理机构即可根据申报土地资产评估资格证书的土地资产评估机构提交的评估报告及资料进行全面的分析，判断该机构是否具有土地资产评估工作能力，并作出是否颁发土地资产评估资格证书的决定。

2.了解土地资产评估质量的好坏，并作出对评估结果是否予以确认的决定。

土地资产管理部门按国家土地资产管理的有关规定，应对土地资产评估机构评估土地资产的结果进行验证确认工作，很重要的依据就是通过对获得的土地资产评估资料进行全面分析，了解评估机构进行项目评估工作的基本情况，其中包括所遵循的评估估价原则，工作的基本程序，方法的选择、市场信息的可靠性等、综合评估质量的好坏，再结合实际考察的情况，最后作出对该项土地资产评估结果是否予以确认的决定。

资产分析报告 篇5

1. 本次估价对象为位于广东××市××路××花园A区7幢302，位于××路中段。周围有××市实验学校，枫溪中学。大润发，国土局，中银大厦，市政府。。。目前有7路，xx路直线到达。该地交通方便，基础设施，公共服务设备齐全，自然环境·生活环境好。

2.占地面积为xx5平方米。四层错落式布局，共七层，建于20xx月。委估对象位于第3层，建筑面积为xx5平方米;装修情况：客厅地面为木地板铺贴，卧室地面为木地板铺贴，墙面刮瓷;厨房及卫生间地面为瓷砖铺贴，墙面面砖铺贴;进户门安装防盗门，其余为木门，铝合金窗，通水、电、电话端口入户。

按照《房地产估价规范》的要求,根据当地房地产市场发育状况并结合估价对象的具体特点而确定本次估价根据估价目的及估价对象的区位条件和用途以及实地勘察结果采用成本法、收益法和市场比较法对估价对象进行评估。

市场比较法:是以替代原则为理论依据将估价对象房地产与近期已经发生类似交易的房地产加以比较对照从交易情况交易日期区域因素个别因素等方面修正得出估价对象房地产价。

收益法：收益法是预测估价对象的未来正常收益，选择适当的报酬率或资本化率、收益乘数将其折现到估价时点后累加，以此估算估价对象的客观合理价格或价值的`方法。成本法是在求取估价对象房地产的价格时,求取估价对象在估价时点的重新购建价格然后扣除折旧以此求取估价对象的客观合理价格或价值的方法.

(九)估价结果：

经过我事务所评估人员科学的分析和测算，在以为确定房地产抵押贷款额度提供参考依据而评估房地产抵押价值为评估目的的前提下，根据国家对房地产估价的规范要求等，选用科学的评估思路及方法，委估对象于估价时点20xx年xx月10日公开的市场评估总价为7388xx.元(大写：人民币柒拾壹万捌仟捌佰一拾叁元整)，评估单价为5472.69元/平方米。

20xx年xx月10日至20xx年xx月20日。

1:本估价报告所示的评估结果为估价对象于估价时点20xx年xx月10日公开市场价格，随着时间及市场情况的变化，该价格需作相应调整，如果完成评估报告日至使用本评估结果的时间超过一年(即有效期为20xx年xx月10日至xx月10日)，我们对此结果造成的后果不负任何责任。

2、估价时点之后、有效期之内估价对象或国家经济形势、城市规划、房地产税费政策等发生变化，对估价结果产生明显影响时，委托方及时聘请房地产评估机构对估价结果作相应调整或重新估价。否则，我们对此结果造成的后果不负任何责任。

3、估价对象状况和房地产市场状况因时间变化对房地产抵押价值可能产生影响;故贷款人(金融机构)应定期或者在房地产市场价格化较快时对房地产抵押价值进行再评估。

1、本次评估的对象以委托方所提供的有关资料及数量为准。

2、在本次评估中，委托方提供的资料如有虚假，由委托方承担法律责任。

3、3、本评估报告专为委托方按委托目的使用，未经批准，不得或作他用。

4、上述评估结论是反映委估对象在本次评估目的下，根据评估原则确定的现行公允价，未考虑国家发生宏观经济的政策变化及遇自然力或其他不可抗力对评估价的影响。

5、本估价报告必须完整使用，对仅使用报告中的部分内容所导致的有关损失，受托方不承担任何责任。

市场比较法：在求取估价对象房地产的价格时,并且将估价对象房地产与在估价时点的近期发生过交易的类似房地产进行比较,选取近期同类型房地产交易实例并与估价对象比较,从交易情况,交易日期,区域因素,个别因素等方面进行修正得出估价对象房地产的价值

根据估价对象的房屋条件，影响估价对象的主要因素有：

C、区域因素：主要由交通条件(距区域主干道距离、距区域中心距离、公交便捷度、对外交通便利度)、基础设施状况、车流量、环境优劣度等

D、个别因素：主要有建筑结构、布局、建筑装修、成新状况、小区环境、采光通风、建筑朝向、楼层、配套设施等.

总计 ( ⑹+⑿+⒃ ) 94.63 成新率 94.63%

经调查测算，本市估价对象同类房地产价格从20xx年xx月至20xx年xx月基本无太大的价格浮动，故对交易日期不修正。则交易日期修正系数表如下：

以估价对象区域因素为100，则可比实例所在区域与估价对象所在区域因素比较表及修正系数表见下表

以估价对象个别因素为100，则可比实例个别因素与估价对象个别因素比较表和修正系数表见下表

比准价格=可比实例×交易情况修正系数×交易日期修正系数×区域因素修正系数×个别因素修正系数

收益法是预测估价对象的未来正常收益，选择适当的报酬率或资本化率、收益乘数将其折现到估价时点后累加，以此估算估价对象的客观合理价格或价值。

2.1净收益的确定：

根据市场调查确定估价对象的平均租金为1500元/平方米，空置率为10%，运营费用率为10%，估价对象每年的净收益比上年递增2%，估价对象可租售面积为xx5平方米，则;年净收益为=1500×xx×(1-10%)×(1-10%)=14580元

2.2还原利率的确定：

还原利率为安全利率加风险报酬率，安全利率取定为银行存款利率5.25%，风险报酬率为1%，则还原利率为6%。

2.3评估值计算：

此次估价中，土地最高使用年限为70年底获得土地使用权，估价时点为20xx年xx月10日)，剩余使用年限为58.5年。则：评估值=14580/(6%-2%)×{1-58.5}=326092.6394元

则单价为=326092.6394/xx5=2415.50元/平方米，取整为2416元/平方米。

委估房地产均价确定为=5775×910%+2416×9%=5472.69元/平方米。委估房地产价值为5472元/m2×xx5 m2=7388xx.15元

经过我事务所评估人员科学的分析和测算，在以为确定房地产抵押贷款额度提供参考依据而评估房地产抵押价值为评估目的的前提下，根据国家对房地产估价的规范要求等，选用科学的评估思路及方法，委估对象于估价时点20xx年xx月10日公开的市场评估总价为人民币

7388xx.元(大写：人民币柒拾壹万捌仟捌佰一拾叁元整)，评估单价为5472.69元/平方米。

资产分析报告 篇6

包括经费自给率、人员支出与公用支出分别占事业支出的比率、资产负债率等。

（1）经费自给率。

经费自给率是衡量事业单位组织收入的能力和收入满足经常性支出程度的指标，是综合反映事业单位财务收支状况的重要分析评价指标之一。

它既是国家有关部门对事业单位制定相关政策的重要指标，也是财政部门确定补助数额的依据，同时也是财政部门和主管部门确定事业单位收支结余，提取职工福利基金的依据。

其计算公式是：经费自给率=（事业收入+经营收入+附属单位上缴收入+其他收入）/（事业支出+经营支出）各项收入不包括财政补助收入和上级补助收入；支出内容反映的是事业单位经常性支出。

（2）人员支出、公用支出占事业支出比率。

是衡量事业单位支出结构的指标。

其计算公式如下：人员支出比率=人员支出/事业支出X100%公用支出比率=公用支出/事业支出X100%人员支出是指事业支出中用于人员开支的部分，包括工资、补助工资、职工福利费、社会保障费和助学金。

公用支出是指事业支出中用于公用开支的部分，包括公务费、业务费、设备购置费、修缮费和其他费用。

事业单位的类型很多，各项支出对不同类型经费支出较多，设备购置费和业务费用等支出的规模相对较小，体现在总支出中，人员经费所占比重就比较高；另一些单位如自然科学研究单位及医疗单位等，其业务费支出要大得多，在支出中公用支出所占比重就较大。

从总体上看，人员支出占事业支出的比例不宜过高。

事业单位要通过各种努力，逐步调整支出结构，尽可能地提高公用支出占总支出的比重，否则，事业单位有限的资金用于人员经费开支，将不利于事业发展。

（3）资产负债率。

反映一定时期负债占事业单位资产总额比例的一个指标。

它能够衡量事业单位利用债权人提供的资金开展业务活动的能力，以及反映债权人提供资金的安全保障程度。

资产负债率是新增加的一个财务分析评价指标，它是适应事业单位财务制度改革整体要求而设置的。

其计算公式是：资产负债率=负债总额/资产总额X100%从事业单位的性质上看，资产负债率保持一个较低的比例较为合适。

资产分析报告 篇7

市场经济在某种意义上说是法制经济，再贴近些说，是契约经济。企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。所以，一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。

企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同；在八十年代，人们较多地研究合同事务管理（Contract Administration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。

业合同管理是市场经济条件下 企业经营管理的一种重要方法是经济手段法律化的形式之一。建筑企业合同管理，是指企业对以自身为当事人的合同，依法进行签订、履行、变更、解除等一系列行为的总称，对于改善企业经营管理，实行经济承包有着重要意义。因此，实行合同管理是建筑施工企业生产经营管理的关键所在。

1 对合同认识及重视不够 现阶段，各建筑企业基本上都是按合同管理的要求认真进行合同标前及标后的评审，对合同的履约进行检查，力求通过严格的组织程序、严密的合同评审，把自己能否按期履约、业主的能力及不稳定状态消灭在萌芽状态。但在工程施工时如何有效地把合同贯彻执行下去，各单位执行还不够。

2.合同管理员只是把合同发给项目经理或者项目部资料员，没有把合同的内容及签约情况进行详细地交底；

3.合同执行人即项目经理，只是组织正常的施工管理，如：加强工期、质量、安全及现场施工等方面的`企业经营管理等没有认真组织学习合同条款，没有使参加施工的所有人员了解合同内容；对合同内容不重视，只是按照自己的经验来组织施工没有利用合同条款来收集索赔或者反索赔资料，甚至认为对方不可能严格按照合同条款来执行。

4. 合同执行力度不够 合同作为维系双方当事人的纽带，任何一方均需按合同办事。但双方均没有按合同办事，合同中不包含的内容，发包方现场工程师认为需要，要求施工，承包方就进行施工，没有及时进行经济技术签证；需要变更的，现场已经按发包人的要求进行变更内容的施工，但设计变更却迟迟发不下来；增加工程内容，但原合同工期不变，承包方不进行工期索赔，发包人也不顺延工期；造成合同双方均违约；补充合同价款不能及时得到确认，工程款不能按时拨付，工期不能按期交工，致使合同管理流于形式。

5. 招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性 招标监督机构在审核招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时，对招标文件中降低工程类别及企业的取费类别、要求投标单位做出优惠承

诺、提高工程的质量标准、缩短工期、承担设计变化的风险等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应对合同管理进行监督，对出现的纠纷进行仲裁，而且对不合理的条款应当予以纠正。

建筑企业全部的生产经营管理 活动，都必须根据工程承包合同来进行。没有建筑合同，就无法实施与监管后续的生产活动，而合同一经签订，企业所有的生产计划和各项经济技术指标都随之纳入承包合同的规范之中。建筑企业实行的总包、分包、内部承包等，也是按照其与建设方签订的工程承包合同所承担的权利义务和经济责任来确定划分的，其内、外合同的关系不但一脉相承而且标的权责也高度一致。也就是说，所有内部承包的具体内容就是企业对外承包合同所含各项指标的分解与落实。这就使建筑企业的合同管理从形式、内容和管理范围都不同于其他企业而是一个格局完整的、自成系统的管理方式。 建筑企业合同管理是为全面地、有秩序地完成合同规定的责任与义务，行使合同赋予的合法权利而进行的一系列管理活动。由于建筑企业合同管理人员缺乏、素质不高，合同管理意识不强、交底不到位，忽略合同管理的监督和落实，致使合同签订与合同履行脱离，在施工中没有针对合同风险制定相应的防范措施，没有收集合同索赔的相关资料或者索赔资料没有及时得到确认，造成企业经济利益受损，甚至影响企业的市场信誉。而诚信是市场经济的基石，是企业生存和发展的关键。对企业经营管理来说，失去信用是对企业生命力的透支，会使企业经营管理在激烈的市场竞争中逐步丧失原有的市场份额而陷入经营困境，步履艰难，因此必须加强合同管理。

3.1 建立健全合同组织机构，从体系上保证合同的实施 人员专业化：在项目部设专职的合同管理人员，使现场的合同管理专职化；

做好合同交底工作：组织项目部所有人员学习合同文件对合同的主要内容做出解释和说明，使大家对合同概况、主要内容和合同目标有较为深刻的理解；杜绝因对合同条款理解不够而使企业经营管理利益遭受损失；建立合同档案：使合同的监督、跟踪和履行正常进行，有利于及时正确地决策，而且在发生纠纷时能及时地提供有力的证据；建立报告和行文制度：工程中合同有关各方的沟通都应以书面形式作为最终的依据并形成制度，这样才能保证各工程活动有根有据。

3.2 及时做好合同跟踪 对合同文件和各种工程文件资料进行分析整理，或通过对施工现场的直接了解得到反映工程实施状况的信息。分析工程实施状况与合同文件的差异，如未完成合同责任、工期拖延、成本超支、质量不合要求等。分析工程中存在的问题，评价合同履行情况，提出分析报告。

3.3 根据合同分析结果，实施有效的合同监督 1.在施工现场做好对各工程队或分包单位工作的监督，给他们以合同方面的帮助，如落实计划、提供工作保证、协调他们之间的关系，对出现的问题进行合同方面的解释。2.对建设单位及监理单位进行合同监督，协调处理与他们的关系，督促他们完成合同职责，检查对方合同责任情况，追究其违约责任，进行合同索赔与反索赔，处理合同纠纷。3.参与本单位对工程的检查验收，提出对合同执行情况报告。4.对各种来往信件、请示、签字指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件等做合同方面的审查和控制，并记录在案，及时预防行为的法律后果，弥补自己工作中的漏洞，而且有利于寻找对方工作中的漏洞，及时提出索赔要求。

5.经常性地学习合同、解释合同，对合同履行过程中出现的特殊问题进行合同扩展分析。6)收集、整理、汇总、保存各种工程资料。

3.4 提高效益意识 正确处理质量与进度、技术等方面的关系，工期、质量、现场施工要达到施工规范、合同和业主的要求，但没必

要一味地追求质量、缩短工期而加大投入，从而提高项目经济效益。

3.5 进行合同后评价 项目完成后要对合同整体履行情况进行后评价，对合同中的进度、质量、安全、文明施工、成本控制、先进技术等进行分析，总结合同履行过程中的经验和教训，做到一次教训、两次经验。

企业合同管理是市场经济条件下企业管理的—项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。在市场竞争日趋激烈的当今，加强合同管理是争取企业经济效益的最佳途径。放松工程建设过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。

由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育。其次还要研究FIDIC合同条件、研究国际工程承包商的合同管理方法与程序、研究国际工程合同与索赔案例，使项目组成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。

首先应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措

资产分析报告 篇8

XXXXXXXX发展有限公司位于XXX市XXX区XXXX区XXXX村XXXX平方米其它商服务用地土地使用权抵押格评估。

为委托方对估价对象进行抵押贷款提供价格参考依据。

XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日。

根据土地估价的技术规程和项目的具体要求，本次评估的`价格是指宗地于估价基准日XXXX年XX月XX日，在下列五项估价设定条件下的国有土地使用权价格。

1、设定土地使用权类型为出让用地，土地实际取得方式为出让;

2、设定土地用途为其它商服用地，土地证载用途为其它商服用地。土地实际用途为其它商服用地;

3、设定开发程度为宗地红线外市政基础设施“五通”(指：通电、

通路、给水、排水、通讯)，宗地红线内土地平整，土地实际开发程度为宗地红线外市政基础设施“三通”(指：通电、通路、给水)，宗地红线内土地基本平整;

4、两宗地批准土地使用期限均为到XXXX年XXX月XXX日止，自估价基准日起剩余土地使用年限为XX年;

5、于估价基准日时，估价对象两宗地均已设定抵押权，本次估价结果未圲估价对象已设定抵押权对评估值的影响。

经估价人员现场查勘和对当地市场分析，按照地价估价的基本原则和估价程序，选择合适的估价方法，估价得到待估宗地在估价设定用途，使用年限及开发程度条件下土地使用权于估价基准日的抵押价格为：

宗地1和宗地2土地总面积XXXX平方米，总地价为XXXX元。

人力分析报告系列7篇

我们如何去写好一份报告呢？对于职业人，都需要写报告。好的报告不仅包含文字，还可以提供图片、表格和视频媒体等内容，今天栏目小编为大家带来了一篇关于“人力分析报告”的文章，如果合你所需，不妨马上收藏本页！

人力分析报告(篇1)

公司反腐倡廉管理提升自我诊断报告－综合办公室

1.前言

反腐倡廉管理是党风廉政建设的重要组成部分，反腐倡廉建设涉及公司总体管理各个方面，加强项目部的反腐倡廉工作，对优化项目管理结构，提升内在竞争力，推动项目部健康、持续发展，有着十分重大的意义。近年来项目部按照建设公司党委关于反腐倡廉工作部署，坚持从严治党、标本兼治、综合治理的方针，以落实《党风廉政建设责任制》为龙头，以加强廉洁文化教育、强化纪检监察力度为手段，在教育、制度、监督的贯彻落实和建设发展上大下工夫，积极推进项目部拒腐防变教育的长效机制和反腐倡廉制度体系建设，加强了项目部领导干部的廉洁自律意识，避免了违法违纪事件的发生，为全力推进XXX扩建工程筹备及和项目部谐健康发展提供良好的环境。

为进一步提升项目部反腐倡廉管理工作，优化项目部和谐健康发展环境，根据公司对落实党风廉政建设责任及推进惩防体系建设的总体目标及要求，综合办公室对目前项目部反腐倡廉管理现状进行诊断分析，主要从项目部廉洁风险防控体系建设、党风廉政建设责任制落实及反腐倡廉工作机制三个方面查找存在的问题，并提出了整改目标，现将具体情况报告如下：

2.自我诊断描述

廉洁风险防控体系建设管理

管理现状：项目部在廉洁风险防控体系建设做了一定的基础工作，2011年项目部为落实建设公司《关于开展全公司关键经营风险点排查工作的通知》，对各部门岗位责权及岗位风险经营点进行了全面系统的排查，但因对廉洁风险防控工作及推进惩防体系建设工作的认识不够深刻和重视，最终导致关键风险经营点排查结果运用的不恰当，廉洁风险防控工作停滞不前。而随着XXX工程进展，项目部需尽快建立完善廉洁风险防控体系，加强制度建设为重点，结合XXX实体工程，逐步开展廉洁风险辨识、分析、评估和防控工作，优化业务流程，完善管理制度，加强精细化管理，促进效益提升，确保项目部工程建设安全、资金使用安全、生产经营安全、干部成长安全。

存在问题：首先项目部各级人员对廉洁风险防控工作的认识和理解不全面，具体表现为领导不重视，导致风险防控工作的组织不力；员工对风险防控及风险排查的理解，导致回避问题，在排查风险的时候避重就轻；组织实施者知识经验缺乏，导致工作开展不够专业，缺乏头绪；其次，项目部廉洁风险防控工作缺乏目标和指导方向，前期开展的一些基础性工作绝大部分走了过场，流于形式；

控的工作方案；宣传廉洁风险防控在项目管理中的实际意义，加强各部门、各级管理人员对风险防控的认同感；组织实施者加强专业学习，做好风险防控的基础性工作。使项目部廉洁风险防控工作真正起到监督制约、加强项目管理的实效性作用。

党风建设责任制落实

管理现状：长期以来，项目部总体上建立了以党风廉政建设责任制为“龙头”，通过《党风廉政建设责任书》，在落实生产经营目标责任的同时，同步推进党风廉政建设和反腐倡廉工作，做到了细化分工、分解任务，明确目标和责任，逐项落实并层层签订责任书；在责任制的具体履行方面，项目部按照“一岗双责”的要求，以岗位责任制为抓手，要求各部门领导不仅对本部门的各项工作负责，也要对党风廉政建设全面负责，并始终坚持集体领导与个人分工相结合，将党风廉政建设的责任逐级分解，坚持谁主管、谁负责的原则，确保了党风廉政建设的责任落实到人，避免了违法违纪事件的发生，为项目部各项工作的顺利开展提供了有力的保障。

存在问题：纪检监察机构在积极发挥组织、监督、检查作用，量化考核标准，加强督促检查方面仍然存在不足，尤为突出的是对缺乏《党风廉政建设责任制》的量化考核，在具体执行监督、检查或考核的时候，过于笼统，评判标准和依据单一，注重结果评判，日常过程的监督检查力度不够。

整改目标：明确项目部《党风廉政建设责任书》签订人员范围，明确各级岗位人员对《党风廉政建设责任制》负有的责任，细化及完善量化考核标准，制定相应的奖惩措施，建立党风责任制的日常考核机制，建议将责任制的履行纳入个人绩效考核范畴。

反腐倡廉工作机制

管理现状及存在问题：从项目部党风廉政建设的总体情况和表面上看，各项党风廉政建设责任每年都以签订责任书的形式得到了落实，廉洁文化教育廉政从业教育也在经常性的开展，基本上也没有违法违纪事件发生，但实际上项目部的反腐倡廉工作机制不主动、不灵活的。主要表现在领导机构不健全、工作制度不完善、工作措施不得力，没有专门的反腐倡廉工作机构、日常工作部门和工作考核评价体系。往往是在写工作计划时，把班子成员全部罗列到相应的领导小组中去，将小组办公室挂在某个部门内，或者在上级发来一个活动通知时也跟着下发一个通知；虽然在文件中成立了相应的领导小组，但在具体的工作中却无专人负责。对班子成员分管范围内出现的问题，不追究领导责任，缺乏事前、事中、事后各个环节的把关；习惯于出问题后才去分析处理，不是认真地追究领导人员的责任，而是以“集体责任”为名推卸班子成员的个人责任，从而导致反腐倡廉工作只做表面功夫、做工作的人腰杆不直、做了工作的人得不到好评；看似大家负责，实则无人负责，看似齐抓共管，实则大家不管。

3.结束语

落实反腐倡廉工作是一项长期、艰巨而又复杂的工作，任重道远，需要的是长效机制的建立、不懈的努力和认真的落实。项目部要以管理提升为契机，认真总结与查找反腐倡

廉管理中存在的问题与不足，正视问题，解决问题，进一步加大项目部反腐倡廉的力度，不断总结经验，努力进取，朝着政治坚强、公正廉洁、工作透明、员工信任、高效有为的目标前进！

人力分析报告(篇2)

一、报告介绍

市场的竞争就是人才的竞争。人力资源管理的战略地位体现在与企业战略发展目标的紧密结合，而企业的战略发展随其外部环境的变化而变化。在唯一不变的就是变化的时代，人力资源管理者必须对外部行业环境人才动态有着灵敏的嗅觉和认知，才能在战略高度上把握全局，只有知己知彼，才能在行业人才博弈中脱颖而出。

截止到20xx年7月，智联招聘各行业客户数达199万家，每天有220万个热门职位更新，每日平均浏览量达485万人次，简历库有效简历2680万份，为行业报告提供了庞大的数据分析基础。

本报告结合外部行业调研、企业招聘需求和简历库数据集合分析而成，主要分析了行业从业人员现状、企业招聘需求、求职群体分布以及薪酬数据。广泛的数据积累和成熟的统计方法最终形成了科学的行业人才报告，为行业内企业人力资源战略规划、招聘实施、人才激励等方面提供了科学、全面、专业的数据依据。

二、行业概况

中国的金融行业正在步入混业经营阶段，随着中国保险企业进军银行业，中国金融行业的境外收购量已大幅上升至280亿美元。这些海外收购不仅为中国企业进军原本受限制的欧洲和北美市场铺平了道路，同时也使得外国企业得以进入不断增长的中国市场。目前，全球金融机构市值排行榜前10名中有5家来自中国。

1、企业数量规模

20xx-2009年上半年金融行业企业数量

自20xx年开始，金融行业的企业数量基本趋于稳定，增长率基本在0.05%左右。截至20xx年6月，金融行业全国企业总数量达到83005个，金融行业主体受国家控制，行业内法人单位不足1万家，其余皆为分支机构，每年企业数量变化不明显。

截止20xx年6月，金融行业的企业数量区域分布中明显高于其它城市的是上海、北京上海和广州；其次，成都、天津、重庆排名靠前。

20xx年上半年金融行业企业数量城市分布万家，其余皆为分支机构，每年企业数量变化不明显。

20xx年上半年金融行业企业性质分布

截止20xx年6月，金融行业的企业中，国有企业占99.3%，集体企业占0%，股份制企业占0%，私营独资企业占0%，外资及港澳台占0.8%。金融行业受政府管理，以国有企业为主。

2、企业从业人员构成

目前国内大约有金融人才399万人左右，但复合型人才，对银行、证券、保险等金融业务都精通的人才不到10万人，因此我国金融业急需高素质的混合型人才。

自20xx年开始，金融行业的从业人员也基本稳定，增长率平均在2.8%左右。截至20xx年6月，金融行业全国从业人数总数量达到399万人，20xx及20xx年上半年均呈现微小增长趋势。

三、行业内企业招聘需求概况

1、行业内企业招聘趋势

通过对主流招聘网站的监测数据可以看出，与其他行业相比，国内金融业受金融危机的影响并没有其他行业明显，自20xx年6月份以来，国内金融行业对于人才的需求呈上扬趋势，特别是经过春节期间的短暂调整之后，进入20xx年，金融行业的人才需求上升趋势明显。内资金融企业在本次金融危机期间，招聘需求逆市上扬，有部分企业甚至组团赴华尔街抄底人才市场、招揽人才。

2、行业招聘主要职位分布图

从通讯行业的在线职位看，主要的招聘需求集中在客户经理、理财顾问和保险代理人等职位类别。说明行业对这三类人才的需求量最大。其次是客户服务、风险管理和控制以及信贷管理/资信评估类人才。由此可见，金融行业的产品仍然需要专业性较强的客户顾问向客户介绍，并引导客户购买相应的产品，行业对于顾问型销售人才需求较为迫切。

四、行业从业人员概况

1、从业人员地域分布情况

目前金融业从业人员主要集中在北京、上海、广东三地，占总人数的53％，三地中以北京为最，所占比例达23％。江苏、山东、四川三省分别以5.30％、4.68％、4.53％依次排列。

2、从业人员学历分布

金融行业从业者学历程度比较均衡，主要集中在中端，本科学历的占37%，本科以下的占26%，硕士学历占24%，这三部分人群占据了87%的比率，而高端学历的人数较少，呈现金字塔格局，体现出行业对从业者的经验积累要求较高。

3、从业人员工作经验概况

在工作经验方面，3-5年的从业者人数最多，达31%，其次是1-3年的，为28%。由此可见，金融行业对于人才的需求主要集中在中低端，在向国际接轨和看齐的情况下，需要大量的初级人员进行产品的宣传和推广，3-5年工作经验的中坚力量需要支撑起行业的基本需求，并着重吸引初级经验的从业者加入本行业，同时如果要承担重要的角色，还需要较长时间的工作经验积累才能达到要求。

五、行业薪酬现状

1、从业人员薪酬现状

注：此月工资包含个人基本工资、各项补贴收入、变动性收入（绩效奖金、业绩提成、年终奖、企业分红）各项相加再平均到每月的税前收入。

金融业从业人员的月工资主要集中于1000―3000、3000―5000和5000-8000三档，所占比例之和达到82%之多。10000以上的比例占9%，高端比例较小。整个行业月工资比例呈现两头小，中间大的正态分布状况。

2、从业人员按职能月工资分析

金融业从业人员平均月工资在3900左右。个别与业务相关的职能部门月工资普遍高于平均值，比如金融投资类为4958、研究开发为4608。而客户服务类月工资却低于平均值，说明金融业与其他行业相比，对从业者素质要求较高，人员结构和岗位要求是其薪酬的主要参考依据。

3、从业人员按级别月工资分析

随着行业内职位级别的提升，公司赋予职位的职责义务增多，各级别薪酬也呈现加速上扬的趋势。一旦从普通员工达到管理级别，薪酬的差距就会逐步拉大。公司对中高管、核心员工的价值评估决定了其在级别薪酬带宽中的具体范围。

4、求职人群期望薪酬

金融行业求职人群的期望薪酬偏于中档，主要集中在4000―6000元一档，占42%，与目前整个行业平均工资值比较吻合。

人力分析报告(篇3)

人力资源管理案例分析报告 班级：UIBEMBA2000 组长：谢军

组员：韩蕴新、宋华青、姚纳新、王勇、胡南、黄薇、张丽

变革和挑战

——艾洛娜·单的变革之道

指导教师：牛雄鹰博士 作者：韩老师小组 二ＯＯ一年三月二十六日

一、背景分析

对陈董事长本人的良好印象和对帝国公司潜力的看好，促使艾洛娜〃单接受了帝国娱乐城总经理的职务。但上任仅一个月，艾洛娜就发现公司的运作不规范，缺少有相关经验的员工，管理方式集权且武断，中层管理者缺乏责任心。公司面临的内部和外部的种种问题，给艾洛娜的工作带来了巨大的挑战。

艾洛娜的确太天真，个人的感情代替了理性的思维，错把陈董事长想象成波恩主席，甚至没有看一下正式的工作描述；对远景的憧憬遮盖了现实的无奈——任何战略决策上的唐突，都必然要付出代价！

二、困境的根源

东西方经营管理理念的巨大差异，是艾洛娜面临困境的根源。这种差异表现在三个方面：

一、艾洛娜和陈董事长之间的观念差异

艾洛娜是一位接受西方正规教育的管理专家，在许多高水平的饭店集团中一直有着成功的工作经验。但这种经验更适合于融资规范、制度完善、管理严格、员工高素质的大型跨国饭店公司，更适合于西方规范的市场经济环境。

陈董事长和他的哥哥从小生长在大陆，对大陆现阶段的市场环境不完善的国情有着深刻的理解和认识，并且和银行家、政府官员保持着良好的关系，因此钟情并擅长于“空手道”和“桌下交易”。他没有受过高等教育，完全凭借自身的机敏和执著，从零开始创立了今天的事业。从某种意义上讲，陈氏兄弟开的并不是现代的公司，他们也不是企业家；他们的本质是赌徒、是钻营者，而帝国集团也不过是“赌码”或“圈钱”的道具而已。

艾洛娜先前事业一帆风顺，部分得力于她和波恩主席长期稳定的良好人际关系，得到波恩充分支持和完全信任。但现在艾洛娜和陈董事长缺乏这种基础，同时双方的背景和思维方式存在巨大差距，因此如果进行深层次的变革则存在着信任危机。

二、艾洛娜和以周经理为代表的中层管理者（或元老）之间的观念差异

艾洛娜对工作认真负责，全身心地投入工作本身，维护公司利益，具有高度的责任心和良好的职业道德，从不以私心去勾心斗角和中饱私囊。

周经理对工作不负责任，推诿扯皮，这可以从办公室装修“尾巴”事件清楚地看出。说到底，这些元老们居功自傲，从心底里就蔑视管 理，在他们的眼中“关系”重于一切，“关系”可以摆平一切。他们表现出对管理的疏忽，更要命的是他们也不愿意被管理。

三、艾洛娜和普通员工之间的观念差异

艾洛娜希望的服务行业员工，应当是仪表整洁统一，举止得体大方，维护公司形象，强调顾客至上，遵守规章制度，乐于接受新技术的高素质的员工，只有这样，才能树立起专业、高雅的公司形象。

然而，帝国公司的员工绝大多数来自中国的国有企业，形象意识、服务意识、制度意识、学习意识远远不到位，与艾洛娜的期望值距离很远。同时，他们的观念也不可能在短期内发生质的转变。从以上情况分析来看，帝国集团中只有辞职的李先生和艾洛娜观念相近。艾洛娜目前没有知音，缺少助手，孤掌难鸣，如果不在集团内部进行变革，肯定难有作为，最终落得和李先生一样的结局。

三、面临抉择，放弃或者变革

通过分析本案例，我们认为，身处困境的艾洛娜有两条路可以选择：

1、马上辞职。

所谓亡羊补牢，未为晚矣；知错能改，善莫大矣！女孩子一时冲动，迷失方向再所难免。条件不具备，激流勇退也不失为上策。何况，还可以抱定“辞职”的决心向陈懂事长游说，如果能得到他实质上的支持，那么可以顺势进行——

2、马上变革。

变革可以从以下三方面进行：

第一、艾洛娜和董事会加强沟通，趁与陈董事长合作正处于蜜月期，向陈董事长陈述问题所在，求同存异，达成共识，最终获得足够的支持和授权。这种支持不但要陈董事长做到自我约束，不滥使权力，还要在他的干预下使艾洛娜处理好与其它元老们的关系。

从一个月的工作经历看，艾洛娜和陈董事长的思想观念已经开始交流碰撞，但还远远不够。他们的经营管理理念存在着巨大差异，不是短短一个月就能磨合的。但是他们在引进西方管理经验，发展壮大公司方面存在着共同的利益和认识。这一点可以从陈董事长多次承诺“自由地做任何她觉得应该做的事情”“给予她全力支持”并支持重组帝国控股公司等言行可以清楚看出。因此，在求同存异的基础上，取得董事会的支持和授权是可行的。

同时，艾洛娜自身也要做必要的调整。在不违背原则的基础上尽量与公司所有者在行为方式上保持一致，并且要及时汇报工作中的成绩和问题。这样，既让所有者感受尊重——艾洛娜是对他们负责的，也要让其知道艾洛娜的工作能力可以信赖！正如艾洛娜所意识到的那样，变革将会是极大的挑战。为了有足够的力量推进变革进行到底，必须自上而下，并有“尚方宝剑”压阵。而这把“尚方宝剑”就是董事会的支持和授权。

董事会的支持和授权的方式有很多种，最规范的方式是签订聘任合同，建立所有者和经营者的规范代理关系，明确和强调总经理的职能、职责和权力。

第二、合理规划调整帝国集团的发展战略

帝国集团目前的发展战略是：以“空手道”取得贷款，支撑房地产项目的完成，娱乐城项目只是“空手道”的唬人一招，是用来套取贷款的手段。问题在于，即使贷款真的能够成功，能否添满房地产项目上的资金“窟窿”？

首先，通过娱乐城开发，最终能获得多少信贷？而且，娱乐城项目本身是“滚动发展”的战略，这势必导致最终取得用于房地产的贷款遥遥无期！而房地产项目上的前期贷款利率高达24%-28%。如果时间太长，房地产的资金亏空可能成为无底洞。

其次，即使按时得到房地产的后续资金，将房地产项目勉强完成，它面临的市场购买不振现象是否改观也是一个未知数。这意味着新的资金沉淀！

艾洛娜应说服董事会调整发展战略，把娱乐城作为优质资产单独剥离出来，加强经营管理，早日赢利；在此基础上，争取贷款；房地产公司应该缩小规模，分期建设，避免过多占压资金；同时加强已建好房产的销售工作，加快资金流转，尽快回笼资金；出售不良资产，减轻财务负担。帝国集团的强项是“关系”，他也应尽量发挥这一点长处。96年房地产状况是一方面大量商品房积压；另一方面，大量的人没房住。当时，福利分房制度也并没有取消。所以，重新调整策略后，针对政府市场加大营销力度，也应列为战略重点。

从帝国集团五个分公司来看，除了娱乐城和新并购的公司可能状况还不错外，其余的三家公司都存在严重问题：房地产公司不用多提；依附于（或部分依附于）房地产公司的物业管理公司、内部承包公司都存在着运行效率低下的问题。它们在集团内部的结算价格体系也没有足够的刺激作用。因此，应将它们改组后建立成独立的利润中心，自负盈亏，对外向社会营业，对内实行同等条件下优先选择。

第三、建设现代企业制度，重点建立娱乐城持续赢利的竞争优势。

文中艾洛娜所确定的当务之急是：提升企业形象、管理控制和财务管理，我们认为不全对。这些应当是第三步变革行动，都属于建立现代企业制度的范畴。如果没有前两步行动的基础，第三步变革行动就得不到董事会的支持，就可能与公司的发展战略相违背，最终夭折。

建立现代企业制度的近期工作目标是摆脱经营困境，手段是优化 人力资源管理，使娱乐城保持持续盈利的竞争力优势。

解决当务之急有三——即管理控制、财务管理和提升企业形象，这些问题都和员工的管理意识差和娱乐城管理不规范有关。

（一）加强管理控制，即通过严格的管理制度及员工绩效考评和奖惩体系，建立监控有力、奖惩及时的机制。这种机制的建立将是企业获得最终竞争优势的关键。（1）组织结构的重新规划，建立职责明确的组织结构；（2）对岗位进行工作分析，通过详细的岗位说明书对岗位技能要求、工作行为规范等重要内容进行客观描述，以此作为员工培训、发展、考核、奖惩等人事系统管理的标准和依据；（3）对员工进行了解和评估，将合格的员工尽快安排到相应的岗位上，对不合格的员工进行培训，培训后合格者上岗，不合格者下岗，如仍有空缺，则开始从外部招聘；（4）定期对员工进行绩效考核，并在考核的基础上奖优罚懒，还可以适当实行末尾淘汰制，使员工感到内部竞争的压力。（5）调整和加强中层管理队伍，从外界选聘合适的或教育培养合适的中层管理者，优化班子，进而树立艾洛娜在管理决策中的核心地位。对与艾洛娜内心有隔阂的元老们（如周经理等）最好暂时调离原岗位，减少艾洛娜的工作阻力。同时，发挥其公关能力强的特点去做房地产销售也不错。

需要强调的是，建立企业内部管理控制机制，不仅对基层员工严格管理，对高层领导也同样适用，使制度管理成为提高公司效率的有力武器。所以要获得短期整改效果，艾洛娜需说服陈董事长带头长期严格遵守，不实行双重标准。同时，艾洛娜还必须不断地与陈董事长沟通，并不断向他展示才能和取得的成绩。只有艾洛娜能使公司不断进步，并且不伤害陈董事长的面子，才能将工作进行下去

另外，塑造、建设具有凝聚力的企业文化将是艾洛娜进行组织变革得到集团内部各阶层员工支持的关键。在当今社会，制度管理和企业文化已成为企业管理的两项重要内容。艾洛娜可以从三个方面来进行企业文化建设：物质层，制度层和精神层。为此，应做到以下几点：

（1）改善物质条件；（2）建立完善的制度；（3）应对全体员工进行全面的培训，让员工对建设本企业的文化有一个深刻的了解并产生认同感。

在培训中要特别注重象陈董事长这样的领导者。他们是企业文化的塑造者，管理者和倡导者。只有消除他们对现代西方管理实际的模糊理解，才能取得他们的支持与理解，才能把改革进行到底。

（二）建立健全的企业财务管理体系。财务管理的健康决定着公司的进一步发展，是企业建立现代企业制度的保证。

（1）建立完善的会计制度，通过建章建制、培训等手段提高公司会计人员素质，加强资金管理，使公司从家族式管理的公司能尽快向规范的现代制度企业过度。（2）帝国集团通过快速发展，已经初步完成了企业的原始积累过程，因此，在企业未来的持续发展中，要形成一种良性的资本结构，使公司能抵御经济低潮，还可以使公司尽快步入正轨。（3）建立科学的项目可行性研究制度，通过对投资项目的净现金流量分析、内部收益率分析等，使公司投资更加规范，提高投资成功率，做到投资前的胸有成竹。（4）建立内部审计制度，通过实施定期和不定期的内部审计制度，避免企业可能产生的财务混乱、内部腐败等问题。

（三）关于如何提升企业形象，我们认为，仅仅依靠统一着装，漂亮司标的设计等表面手段难以达到目的。相反只有通过企业内部管理控制的实施、财务管理制度的完善，从根本上提高企业的管理水平，这才是提高企业形象的基础；同时，利用公共关系和社会营销等科学经营的手段，树立企业规范经营、积极进取的企业形象，最终达到提升企业形象的目的。

结束语

东西方文化的碰撞，和对中国国情的一知半解，必将使艾洛娜的变革之路充满困难和挑战。管理的本质在于人，如果艾洛娜将西方的管理实践和中国国情有机地结合起来，加上足够的运气，相信她能取得最终的成功。

人力分析报告(篇4)

1、国外市场空间广阔。随着____开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为___物资供应___服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟__技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的____整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。

3、__市场大有可为。随着______的重组整合，__区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补__工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与____等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。

200_年是物资供应__各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额__亿元。招标采购降低采购成本___万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。

市场提升成效显著。__开发物资供应额不断增加，物资__稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资__吨，实现收入___多万元。立足__周边和____，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额____亿元。物资___站和___站工作量完成顺利。___项目收回资金___多万元,签订各类服务合同累计_____万元。紧抓____企业__、__、__等外部队伍动向。

努力开展物资销售。实现收入____万元，较去年增长__%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同___个，报关合同总金额____万美元;办理结算合同__个，实现收入____万元。为__国内外市场开发提供有力支持。

随着改革重组的不断深入，物资供应__为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。

3、现有人力资源的主要优势。

(1)拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉___物资供应__的专业化队伍。物资供应___服务保障队伍初具规模。

(2)各级领导和全__职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。

(3)近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。

(4)随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员;通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。

自___年成立以来，经过__年的发展，物资供应__发展成为___年物资供应额在__亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应___企业。

200_年用工总量为___人，职工人数__人，市场化用工___人。其中：男_人，女_人;干部_人，工人_人。管理人员_人，占用工总数的_%;__信息及物资供应队伍_人，占用工总数的_%;__和跟随服务队伍_人，占用工总数的_%;国际经营及服务队伍_人，占用工总数的_%;市场开发队伍_人，占用工总数的_%;仓储及生产服务队伍_人，占用工总数的_%;后勤保卫及其他人员_人，占用工总数的_%。

机关人员占全体员工比例_%。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。

油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据__第030号文，处级__，占职工总数比例1.7%。按__号文，_合计科级职数_人，现有科级干部_人，占用工总量的_%，建议增加_人，占用工总量的_%。

_级的管理队伍总体呈增长趋势。_级管理人员由200_年的_人增长到200_年的_人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增_人。

企业员工总体平均年龄为_岁。其中30岁以下：_人，占用工总量的_%，31—40岁：_人，占用工总量的_%，41—49岁：_人，占用工总量的_%，50岁：_人，占用工总量的_%，51岁以上：_人，占用工总量的_%。

200_年到200_年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200_年为_人，为员工总量的_%。到200_年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上_人占_%，本科_人占_%，专科_人占_%，中专_人占_%，高中技校及职高_人占_%，初中及以下_人占_%。

中专高中技校及以下学历的相对比例由200_年的_人占_%降到200_年的_人占_%，其绝对值减少了_%，大专及以上学历的相对比例由200_年的_人占_%增长到200_年的_人占_%，其绝对值增长了_%，这主要是因为：(1)企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历;(2)这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。(3)部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。

企业总体经营管理、专业技术和操作技能(服务)三支队伍的人数分别为_人、_人、_人，比例为：_%、_%和_%。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能(服务)人员比例偏高。操作技能(服务)队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能(服务)人员。因此，企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。

企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为_人、_人、_人，比例分别为：_%、_%和_%。

年龄方面：_管理人员队伍的平均年龄为_岁，40岁以上占_%，40岁以下占_%。_级管理人员队伍的平均年龄为_岁，40岁以上占_%，40岁以下占_%。

职称方面：_级管理人员具有较高的专业水平，_级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200_年_月，经营管理队伍的职称结构是：副高占_%，中级占_%，初级占_%，无职称占_%。

操作技能(服务)队伍的技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员。技师仅_人，即_技师和_技师，操作服务(服务)队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为_人、_人、_人，配置比例为_：_：_。

年龄方面：操作技能(服务)人员的平均年龄为_岁。其中技师的平均年龄为_岁，高级工为_岁，初级工为_岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。

学历方面：操作技能(服务)人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占_%，初中及以下学历占__%。

1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。一部分是有内退职工__人，平均年龄__岁以上，高中及以下文化程度人员__人，占内退职工__%，200_年达到退休年龄__人。另一部分是随着_现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工，在近_年内达到退休年龄__人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收____补充岗位，但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。

2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前_____在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕，__、__、__专业方面复合性人才缺乏，制约物资供应___进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得____、____、___、___等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才和懂得对外__、国际__、拥有一定__水平的外向型人才紧缺。

3、___员工存在流失性大和流动频繁。现有____短期员工的____费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证__员工队伍稳定。

通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。

(1)人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。

(2)人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。

(3)招聘与选拔：招聘方式单一;内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉___。自200_年起，___公司将招聘生员锁定在___以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走____。

(4)培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。

(5)考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱;另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。

(6)员工职业生涯规划。缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。

一、指导思想。人力资源开发要紧密围绕____整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培训和引进人才为手段，不断更新观念、加大力度，调整结构，力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于水平，敢闯市场、能打硬仗，基本满足___市场竞争需要的物流专业队伍;建立起一套适应现代企业制度，有利于人才的产生和成长，有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。

二、人力资源引进和培养的主要专业方向。

1、管理专业。主要是____等有关专业。

2、外语专业。重点集中在___等适应中亚各国的交流语言专业。

3、经营管理。主要集中在_____等有关专业。

按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。

1、控制员工总量，确保队伍精干。一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工;二是正确处理____就业问题。尽量避免大包大揽的做法。

2、积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件(员工自愿提前退休)的，及时办理退休手续;二是及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同，探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口;三是强化员工业绩考核，实行末位淘汰制度。

3、内部挖潜，优化配置，满足人员需求。一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员;二是积极推动组织变革，优化组织结构。三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。

4、不断加大力度，引进我处发展所需的各类专业人才。

一要加强人员接替工作，不断引进相关专业的新增大中专毕业生，确保人才后继有人。二要引进各类____过硬、业务上精通、___过硬的现成人才，经常性地调整和补充人才断层，解决企业发展中的人才短缺。

5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，岗位培训与脱产培训相结合，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。一方面要加强送外培训力度。

在200_年的基础上，员工送外培训率要每年增长__%，内部培训率要增长__%;另一方面对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子，加压力，促进其尽快成长，迅速成才;对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。

细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍。

(1)进一步完善___选用机制，逐步优化各级___结构。

要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的___选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。

在班子成员中倡导建设四好班子的理念，通过加强班子沟通、开展拓展训练，增强__凝聚力。实行集体领导，强化___组织的__核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行__任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督;要加大对各单位领导班子日常考核力度。

加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的___调整出去，将业绩突出、德才兼备的__吸纳进来。

要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度和对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。

建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成技术专家、学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在___%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于__课时。

(1)不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设。

加大操作员工培训的经费投入，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。

(2)组织参加技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能。

定期组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。

(3)不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度。

加快职业技能开发培训建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。

对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。

(三)主要措施。

建立有利于不断提高职工队伍素质，有利于人才的引进、培养、产生、使用与退出的人力资源运行机制。

1、进入和退出机制。要建立有效的进入和退出机制。建立和出台一整套优厚的鼓励政策，提供良好的工作条件和成长环境，吸引各类有用的人才积极投身于“____”的广阔天地，去实现自身的应有价值，做一番事业。同时要妥善处理稳定与发展的矛盾，对现有老员工，按照转变观念，更新知识的思路，为他们创造良好的学习环境和条件，加强培训、提高素质重新转岗。对少数不思进取或经过培训仍然达不到预定要求的人员要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出机制。

2、激励机制。要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在___上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助;在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境;在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。

3、使用机制。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制，重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻__，确保后继有人;同时要结合___企业实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。

人力分析报告(篇5)

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制。2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况

截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人(含航海湾)，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。(一)人员结构

略(二)年龄结构

略(三)学历结构

略

(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=*%(五)人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。

招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

9、绩效考核 绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水平，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。

10、薪酬

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率

1)八分人才，九分使用，十分待遇。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。2)提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。

2、人才的合理化使用

人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。

目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下:

3、加强培训开发工作

1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

2)组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。3)加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。

4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”

公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。

公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析: “项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。

“项目奖金制”的优点: 1)符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；

2)激励机制、节省成本、规避用人风险。项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。

“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。

5、调整薪资结构

薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对公司的薪酬结构做出分析，并提出建议: 1）薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；

我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。2）无“差异化”，员工多有抱怨；

薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。3）建议: 鉴于公司的情况，部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整)人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

人力分析报告(篇6)

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：

本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门，其中一线员工占公司总人数的85％。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。

一、人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：

主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。

2、培训方面：

通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的说骂，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案，并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。

3、入职管理方面：

主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘部门，对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的员工来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司，在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向，在这里有种混日子的感觉，而在我看来就是在骗公司的工资，说严重点是在浪费公司的资源。

二、车间一线员工思想动态方面：

1、车间管理方法：

主要集中反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以深得人心更没有有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，甚至没有指定个师父，就让其上岗，任其自生自灭，这也是公司屡出安全事故的'原因所在，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、工作时间方面：

现在实行车间二班倒，员工工作时间达12小时，又加上机器检修，很多机械是连轴转，计件或记时工资分划不明确，导致员工工作上没有动力，干活积极性不高，在我的调查过程中，集中反映在下料车间和小件钻孔车间，工资计算不透明，是工价定额不完善和明确造成的直接原因，这样的后果损失最大的还是企业，而并非员工本身，在这里我要问责的是关于公司的职能部门，如生产部、财务部，财务部门是核算成本费的，生产部是核定生产定额的，为何没有一套切实可行的执行标准出台，（企业的厂房设备是有限的，如果不能合理利益这些资源，在有限的时间进行生产，造出有价值的产品就等于在浪费公司的资源），这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因，甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持，这让我非常感动，是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心，更多的员工说出了自己的心声，“我们知道公司目前正在改革，同时也知道公司各方面都在投入，但是我们要吃饭，要用工资来维持家庭的开销，我们在公司上班哪怕是工价低一些（公司目前有困难）我们也心甘情愿干，只要工价明确了，我们也就有了目标，至少我们可以通过努力，多劳多得来提高我们的收入！但是现在我们每天上班心中都是没有数，没有目标，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，这样怎么让我们有干劲。

3、信息沟通方面：

作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，就算是找了有关人员反映问题，但结果是石沉大海，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何反馈信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层（总经理）谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！

4、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的，同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工，让他们来带动80%的员工，企业就发展了。（作为公司要有切实可行的用才制度和留才政策，只有这样这类型员工才能看得到自己在公司以及未来的希望，从而坚定信心与公司一起发展。）

三、解决的措施及建议：

为了实现公司3年计划的目标达成，对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：

A、生源要准；

B、双向合适；

C、协议管理，

比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校为企业培养专项人才，公司可以与技校和学员达成共识，采用公司每月补助学员生活费形式，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》，有用人部门和使用部门同时管理入职员工，对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司员工的优良管理，从而实现公司发展规划。

人力分析报告(篇7)

某公司

人力资源管理问题 2016分析报告（通用模板）

前 言.............................................................1 第一部分：人力资源状况综述..........................................2

1.1公司背景.....................................................2 1.2公司的人力资源现状...........................................2

1.2.1中高层管理人员.........................................2 1.2.2技术人员...............................................4 1.2.3一线生产人员...........................................6

第二部分 人力资源管理现状诊断......................................7

2.1概述.........................................................7 2.2公司人力资源管理方面存在的问题...............................7

2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性...........7 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.......................8 2.2.3人力资源管理部门存在问题...............................8 2.2.4组织结构...............................................9 2.2.5人力资源规划...........................................9 2.2.6工作分析..............................................10 2.2.7招聘与选拔............................................14 2.2.8员工培训及开发........................................15 2.2.9绩效考核..............................................19 2.2.10薪酬.................................................25 2.2.11企业文化.............................................32 2.2.12结论.................................................33

人力资源管理问题分析报告

前 言

为更好的服务公司的战略目标，为公司高层决策提供有效的数据分析，公司人力资源部对本的人力资源管理问题进行了调研和分析，形成本报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

人力资源管理问题分析报告

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工683人，其中，中高层管理人员21人，占3.1%；一般管理人员（包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等）58人，占8.5%；技术人员112人，占16.4%；一线生产人员391人，占57.2%；生产辅助人员72人，占10.5%；检验人员29人，占4.2%。人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。XX公司人员结构如图1－1所示：

检验人员4%中高层管理人员生产辅助人员一般管理人员3%11%8%技术人员16%中高层管理人员一般管理人员技术人员一线生产人员生产辅助人员检验人员一线生产人员58%图1-1 人员结构图

1.2.1中高层管理人员

中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的21人。

XX公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理 人力资源管理问题分析报告

方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-

2、1-

3、1-4及1-5所示：

25-35岁45岁以上24%29%36-45岁47%图1-2 年龄结构图财务类无14%5%技术类38%管理类43%图1-3 专业结构图 3

25-35岁36-45岁45岁以上技术类管理类财务类无人力资源管理问题分析报告

硕士10%中专19%中专大专本科硕士本科42%大专29%图1-4 学历结构图政工系列10%经济师系列24%工程系列56%工程系列会计师系列经济师系列政工系列会计师系列10%图1-5 职称结构图

1.2.2技术人员

技术人员是指在综合技术室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作的112人。

XX公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-

6、1-7及1-8所示：

人力资源管理问题分析报告

45岁以上25岁以下4%36-45岁27%4%25-35岁65%图1-6 年龄结构图硕士本科中专1%35%12%大专52%图1－7 学历结构图其他高工18%4%工程师38%助工40%图1-8 职称结构图

25岁以下25-35岁36-45岁45岁以上中专大专本科硕士高工工程师助工其他 人力资源管理问题分析报告

1.2.3一线生产人员

公司从事一线生产工作的人员，包括各制造部各工段的工长和工人，共计391人。

XX公司的生产人员在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁以下的青年工人占了绝大部分（78%），平均年龄32.7岁。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-

9、1-10及1-11所示：

36-45岁14%45岁以上8%18-25岁8%18-25岁26-35岁36-45岁45岁以上26-35岁70%图1-9 年龄结构图大专6%小学及以下无1%6%初中21%高中/职高/高技31%中专及技校35%小学及以下初中中专及技校高中/职高/高技大专无图1-10 学历结构图 6 人力资源管理问题分析报告

技师高级技师1.5%0.3%高级工1.8%高级技能1.5%无90.0%中技技能1.8%助工助理经济师0.3%0.8%高级工经济员高级技师2.0%技师高级技能中技技能助工助理经济师经济员无图1-11 职称结构图

第二部分 人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.1公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽视或轻 7 人力资源管理问题分析报告

视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。

2.2.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。

2.2.3人力资源管理部门存在问题

公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

人力资源管理问题分析报告

2.2.4组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。

依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象 ；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督，2.2.5人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从XX公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。

3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

人力资源管理问题分析报告

其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司在成立之初就准备上市，可是直到现在仍缺乏证券方面的人才。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2.2.6工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

通过查阅XX公司现有的《岗位职责》，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，我们发现XX公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：

1、对工作分析的重要性缺乏认识

XX公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于XX公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。XX公司原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。XX公司只对九个大部门（企划部、行政管理部、人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、技术中心、制造部）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：比如，生产部已 人力资源管理问题分析报告

经取消，而部门职责未做及时调整；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相同，部门职责却不加区分地统一概括；还有，制造部、技术中心还下设了不少二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。可见，XX公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。其次，公司原有的工作职责描述缺乏针对性，表现在对于不同制造部的同名称岗位，其工作职责实际上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一样的。例如，虽然都是钳工岗位，但在实际工作中制造一部的钳工又称“工具钳工”，主要工作任务是对零件的精加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工”，主要工作任务是负责装配型架。XX公司的《岗位职责中》却未对此加以区分，这显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。此外，XX公司编写的《岗位职责》，用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清楚明白地区分出任职者的工作职责；对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。例如，公司编制的《岗位职责》，对磨工、刨床工、车工、电切削工的岗位职责描述几乎完全一样，这已违背了工作分析的根本目的。

我们对XX公司员工完成的507份有效PM问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对PM问卷第17题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（19%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚，而对自己的工作职责相当清楚或非常清楚的员工还不到六成（59%）。（见图2-1）

非常清楚15%不清楚4%不太清楚14%不清楚不太清楚中性相当清楚非常清楚相当清楚44%中性23%图2-1 公司员工对职责的清楚程度 人力资源管理问题分析报告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导不清楚不太清楚中性相当清楚非常清楚图2-2 公司各层次对职责的清楚程度

从图2-2可以看出：在制造部门的基层领导中，有22%对自己的工作职责不清楚或不太清楚，这对公司整个生产的正常运转危害极大，因为我们难以想象一个对自己的工作职责都不了解的基层领导能够带领本部门员工去实现组织目标。目前许多员工反映公司生产活动组织得不好，这恐怕也是一个关键因素。另外，值得注意的是，在公司的中高层领导中，也有10%的领导对自己的工作职责不清楚或不太清楚。这一方面反映出公司对部门职责的界定缺乏科学性，另一方面可能是因为公司高层经常给部门中层领导指派临时性的工作任务，使他们无所适从。如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的岗位说明书文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项改革都难以深入。

4、缺少对工作环境和条件的分析

依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而XX公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。

5、缺少对工作联系的描述

现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。公司的单件生产性质及项目管理模式也决 12 人力资源管理问题分析报告

定了必须在工作分析中研究任职者之间的工作联系以加强团队协作、提高生产效率。这意味着不能对工作岗位进行孤立分析，而应从岗位联系中进行岗位分析，分析该岗位与其他岗位之间的联系，包括信息联系、产品联系、人员联系等。然而，在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可、接受的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。

6、未对工作流程进行科学分析

公司未对工作流程进行科学分析，这是当前公司生产组织比较混乱，时常不能按时交付产品的重要原因之一。公司的生产方式是单件生产，一套模具从设计到安装调试，需公司内部多个部门共同参与。由于设计、生产环节较多，怎样合理地组织、协调整个生产，是关系到降低产品成本、提高产品质量、缩短生产时间的重大问题。现实的情况是，公司的生产组织得不科学，各个孤立的生产环节没有很好地串接、协调起来，各部门只关注部门生产任务的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。更为关键的是，公司没有不断审视当前的生产流程是否合理，没有研究改进生产流程、提高生产效率的方法。公司当前在实施ERP项目，如果不对当前的生产流程加以优化，ERP项目的实施效果必将大打折扣。要优化公司的整个生产流程，必须召集生产、技术部门组成项目攻关小组，对生产的每个环节都认真加以研究，找出其不合理的环节，制订改进措施，有必要发动全体员工参与改进生产流程的活动，借鉴日本Kaizen（改善）的思想，即“每个人都积极参与不断改进”。

7、任职资格的制订不科学

公司原有的任职资格不是建立在对职位进行科学分析基础之上的，而是由撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果是对有的职位的任职资格要求偏高，既无必要，实际任职者又不可能达到，例如，司机要能“看懂一般机械装配图，绘制简单的机械零件图并加工”；有的却明显偏低，例如，项目负责人负责整个项目谈判、立项、资源调配组织、团队管理、生产与交付，不仅应精通生产、技术，还应具备很强的沟通、谈判、团队管理能力，但在该职位的任职资格中却 13 人力资源管理问题分析报告

忽略了对沟通、谈判、团队管理能力的要求。因此，公司原有任职资格对招聘人、用人、培训人缺乏指导价值。

8、没有根据环境变化，适时进行工作再分析

通常，高科技制造企业所面临的内外部环境是动态变化的，市场经济、引进外资、技术工艺流程的更新、新设备的采用、员工素质水平和需求层次的变化均可导致企业内部组织变革、部门重构，引发岗位消失、新置、归并或工作内涵、外延发生变化。所有这些变化都使原先的工作分析结果不再能适应企业变化的实际情况，必须进行适时调整。据此，公司所处制造业竞争日益加剧、技术更新加快，使得工作分析的成果应用周期也越来越短，这就要求公司必须根据变化情况，适时进行工作再分析。但公司原有《岗位职责》自制定以来一直未做改动，显然已不适用于公司人力资源管理。

由于公司从未进行过科学、规范的工作分析，因此其各项人力资源管理的职能工作均很难建立在工作分析结果的科学依据之上。

2.2.7招聘与选拔

通过访谈和对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：

1、公司尚未形成规范的招聘制度

公司缺乏系统的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原则、途径及程序；而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但实际并未严格执行。加上公司脱胎于老国有企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子”、“条子”进人的现象更是难以避免。公司内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。

2、招聘方法缺乏科学性

首先是缺乏招聘的科学依据。由于未进行科学的工作分析，工作职责和任职资格的确定无法客观反映岗位的要求，无法为招聘工作提供科学的依据，导致招聘存在一定的盲目性，招来的人往往不能满足岗位的要求。

其次是缺乏科学的招聘方法。表现为没有依靠科学的程序去淘汰、筛选应聘者。在方法上，往往是先根据简历筛选，再作一般性面试，而真正科学的“量” 人力资源管理问题分析报告

才方法和能够测量应聘者真实能力的方法，例如利用现代心理学的方法测量人才的智力、能力、个性、情商、价值观以及情境模拟测验方法和评价中心技术从来就没有采用过。

3、招聘渠道单一

公司目前招聘渠道主要集中在大中专、技校毕业生分配和内部选拔方面，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不利于创新性组织氛围的产生。

4、公司未形成有效的内部选拔机制

总体上公司尚未从长期性、整体性、系统性、科学性、规范性、公正性、利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、整体、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次，公司的内部招聘工作在程序、方法上缺乏科学性、规范性、公正性。尤其是程序的科学性、规范性、公正性尚未引起公司重视，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。引发员工诸多不满和不公平感受。从公司PM调查结果也可看出，员工尤其生产部门员工对公司竞聘上岗制度的公平性作了较负面的评价。此外，内招未与员工职业发展有机结合起来，使员工能看到自己职业发展的前景和希望。一方面公司整体上缺乏员工职业发展的管理规划。另一方面人力资源管理部门尚不具备职业指导能力，缺乏对员工进行职业咨询的档案资料的积累。结果是内部招聘不仅没有发挥应有的作用，反而激起员工不满，打击了员工的积极性。

2.2.8员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累并升值智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。人力资源管理问题分析报告

人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

1、员工培训和发展现状

公司制定了《员工培训制度》，规定了培训的范围、内容、方式等，但尚未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，均在工资总额的1.5%以上，投入较大，但效果不佳。我们对员工就学习的意愿方面进行了调查，七成以上（75%）的员工明确表示愿意掌握更高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈（见图2-

3、2-4）。但另一方面，我们又了解到：公司组织的各种培训，大量的员工都缺席。接近半数（47%）员工对自身的发展前景比较渺茫（见图2-

5、2-6）。

不想5%非常想42%不太想5%中性15%不想不太想中性相当想非常想相当想33%图2-3 公司员工学习的意愿 16 人力资源管理问题分析报告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导不想不太想中性相当想非常想图2-4 公司各层次学习的意愿相当清楚16%非常清楚2%不清楚18%不清楚不太清楚中性相当清楚非常清楚中性35%不太清楚29%图2-5 公司员工对自身发展前景的清楚程度50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%不清楚不太清楚中性相当清楚非常清楚制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导图2-6 公司各层次对自身发展前景的清楚程度

2、存在的问题 人力资源管理问题分析报告

通过分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查和访谈结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系。只有零散的培训项目和简单的培训管理制度；缺乏对培训的需求分析，只是根据公司的计划，安排培训项目；培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；受训人员选拔随意性较大，由直线经理指定等；培训过程难以控制，出勤率低；培训形式和方式单

一、传统，如：单向传授、自学等；培训学习的环境气氛设计很少考虑；培训投入较大但效果不明显；公司领导缺乏人力资源培训是人力资本投资的观念，而认为培训是成本，对培训能给企业带来竞争优势认识不深。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、系统性、自主性、交流性、实践性，培训效果较差。没有建立整套的培训内容体系，临时性培训较多；相关部门的组织配合不到位，培训效果较差。（2）缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在XX公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。工作分析、岗位说明书缺乏，岗位职责做得很粗糙，因此很难利用这些资料分析培训需求。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司没有根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。（4）培训内容老套，培训方式单一

公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员 18 人力资源管理问题分析报告

工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。其后果是：员工不善于与客户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；缺乏创新精神和合作精神，致使人际关系紧张，不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，又缺乏互动性，也没有根据培训对象的多样性、学习动机与能力的差异性选择合适的方式。枯燥的培训方式使员工产生讨厌情绪，甚至躲避培训，从而使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。（5）缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。因此，虽然每年投入了大量的培训费用，但效果较差。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。（6）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。在访谈中，一些中层管理人员和技术人员反映，他们对自己的事业发展前途感到很茫然，不知道自己的下一个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到。他们的工作动力仅来源于自身的需要和责任感，因此极易引发跳槽行为。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数被调查的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在XX公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。对于企业来说，没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。

2.2.9绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和 19 人力资源管理问题分析报告

不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

1、绩效考核现状

我们对回答了PM调查问卷第72、73和74题的502份有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：

（1）半数以上（53.2%）的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确（如图2-7所示）。其中基层员工比例占得较大，制造部门和职能部门分别有57.6%和50%的员工不明确或不太明确绩效考核的标准。相对来说，员工所处层次越高，对考核标准的明确程度有所增加（如图2-8所示）。

相当明确12.0%非常明确2.4%不明确17.5%中性32.5%不明确不太明确中性相当明确非常明确不太明确35.7%图2-7 公司员工对绩效考核标准的明确程度 20 人力资源管理问题分析报告

50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导不明确不太明确中性相当明确非常明确图2-8 公司各层次对绩效考核标准的明确程度（2）接近四成（39.9%）的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效（如图2-9所示）。四成以上的基层员工对考核的有效性持怀疑态度，其中，41.2%的制造部门基层员工和43.3%的职能部门员工认为公司的绩效考核没有效果。制造部门基层领导和中高层领导中也分别有30%和26.3%的人认为公司的绩效考核无效或不太有效（如图2-10所示）。

相当有效非常有效8.4%0.8%无效10.0%不太有效29.9%无效不太有效中性相当有效非常有效中性51.0%图2-9 公司员工对绩效考核有效性的看法

人力资源管理问题分析报告

60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导无效不太有效中性相当有效非常有效图2-10 公司各层次对绩效考核有效性的看法（3）37.8%的员工认为上级对自己的考核有失公平（如图2-11所示）。其中，制造部门基层员工之中有42.8%认为上级对自己的考核有失公平，职能部门有23.3%的员工认为上级对自己的考核有失公平，中高层领导中也有15.8%认为上级对自己的考核不公平（如图2-12所示）。

相当公正18.5%非常公正1.4%不公正16.1%不公正不太公正中性相当公正非常公正不太公正21.7%中性42.2%图2-11 公司员工对上级考核自己公正性的看法

人力资源管理问题分析报告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导不公正不太公正中性相当公正非常公正图2-12 公司各层次对上级考核自己公正性的看法

2、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。（2）绩效考核缺乏有效性

通过和公司中高层管理人员以及部分员工的深度访谈，我们分析造成绩效考核缺乏有效性的主要原因有：

① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工 人力资源管理问题分析报告

作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

第三，绩效考核结果没有得到充分利用。公司的绩效考核月月搞，年年搞，但只限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。既不向员工和部门下达改进指标，也没有检查监督，结果使绩效考核流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结果持有异议，但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。② 绩效考核操作层面存在的问题：

第一，绩效考核的频率不当。公司目前绩效考核的周期为一个月。每月月初主管要制订工作计划，月末要对员工进行考核，并要写工作总结，一些主管反映，每月做这些工作很耗费时间。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。

第二，缺乏持续的绩效沟通。一方面，制定绩效计划时主管与员工之间缺少沟通。每月的工作计划只说明了员工应该完成的任务，主管没有与员工就完成工作计划应做些什么、如何才能做得更好等问题进行深入的沟通。另一方面，在绩效实施过程中，主管与员工之间缺少沟通。这样，主管对员工绩效完成的实际状况也缺乏了解，存在的问题就不能及时得到解决，同时，主管也不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助。

第三，没有绩效反馈，员工没有机会评论考核结果。员工接受工作安排之后，完成了工作，主管对其做出了考核，工资也发下来了，但大多数人不知道考核结果。访谈中有些员工反映，他们确实想知道自己到底得了多少分。绩效结果不做反馈的副作用很大，一方面加重了员工的猜疑心理，员工会暗自猜测领导给自己打了多少分，给其他同事打了多少分，领导对我是不是公平等等，这样非常不利 24 人力资源管理问题分析报告

于良好的企业文化的形成；另一方面，由于没有绩效情况的反馈，员工不知道自己哪些方面做得好，下一步继续保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施来加以改善。员工的工作积极性得不到正常发挥，看不到绩效考核对他们有什么益处，不知道甚至曲解绩效考核的意义，对绩效考核的实施也没有认同感。

（3）绩效考核缺乏公平性

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接主管的主观判断，打多少分由主管决定，所以员工觉得考核不公正。

② 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。无论是职能部门的考核还是生产部门的考核都只凭员工的自述及主管的主观判断。尤其是职能部门的绩效指标中量化指标很少，对无法量化的指标的考核就只能依据主管的主观判断。

③ 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接主管单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果主管个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

2.2.10薪酬

在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是工资单上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

我们在仔细研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工资报表等有关文件以后，结合PM问卷调查和对员工进行访谈的结果，基本弄清了XX公司薪酬管理的现状及存在的问题。人力资源管理问题分析报告

1、XX公司薪酬现状

XX公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。（1）年薪制

年薪制适用对象为公司总经理及副总经理。年薪由基薪和风险收入两部分构成。基薪由董事会决定。风险收入按进行核算，当年发放额度的50%，另外50%作为风险储备金。根据公司提供的高管人员收入情况，2002年公司经营管理层的收入最低8.13万元，最高达11.83万元。（2）全额浮动绩效工资制

全额浮动绩效工资制适用对象为公司聘用的所有员工。全额浮动绩效工资制是在取消加班加点工资和各种补贴基础上重行制定的。由月份业绩工资和效益工资两个部分组成，其中，月份业绩工资按每月个人业绩确定，效益工资是将员工部分工资作为风险工资随公司利润浮动。员工个人月份业绩工资＝月业绩工资基数×岗位系数×业绩工资比例×技能系数×个人月考核分数/100（×部门、科室、工段考核分数/100）。我们查看了公司近两年的工资报表，公司2001年（9个月）支付工资总额899.24万元，人均月收入1526.1元—1702.45元；2002年全年支付工资总额达1315.18万元，人均月收入1464.51元—1922.13元。（问题：a此工资包括年效益工资否？b年效益工资如何定？）（3）固定工资制

固定工资制的适用范围是公司聘用的清洁工、厂房保卫人员等，他们的工资根据劳务市场的价格确定。另外，试用期及见习期员工的工资按照其学历支付，通常为500－1000元，不与员工绩效挂钩。（4）员工对薪酬问题的意见

对公司各层次员工的PM问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是XX公司成立以来讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。员工对PM调查问卷第6、7和9题的回答结果充分反映了这个现实。调查结果显示：六成以上的员工对公司的工薪分配制度感到不满意（64.6%）；对自己的付出和收入感到不满（63.2%）；对分配实际情况的公平性产生怀疑（63.3%）。各层次对以上问题的评价由上而下渐次降低。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高，满意度相应提高。员工对薪酬问题的看法如图2-13至2-18所示。人力资源管理问题分析报告

相当满意非常满意1.2%4.4%中性29.9%不满意30.7%不满意不太满意中性相当满意非常满意不太满意33.9%图2-13 公司员工对工薪分配制度的满意程度60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工制造部门基层领导不满意不太满意中性相当满意非常满意图2-14 公司各层次对工薪分配制度的满意程度相当满意4.2%中性31.7%非常满意1.0%不满意26.9%不满意不太满意中性相当满意非常满意不太满意36.3%图2-15 公司员工对付出和收入的满意程度

人力资源管理问题分析报告

50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导不满意不太满意中性相当满意非常满意图2-16 公司各层次对付出和收入的满意程度非常公平相当公平1.4%4.2%中性31.1%不公平27.1%不公平不太公平中性相当公平非常公平不太公平36.2%图2-17 公司员工对分配公平性的看法

人力资源管理问题分析报告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导不公平不太公平中性相当公平非常公平图2-18 公司各层次对分配公平性的看法

2、XX公司薪酬管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作危险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。但目前公司除高管层和临时人员外，其他部门，无论是技术人员、管理人员，还是生产、销售人员，都统一采用的是基于岗位和技能的全额浮动绩效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数 29 人力资源管理问题分析报告

量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。经过分析，我们认为XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：

①分配方案决策过程和程序不透明

首先，公司目前采用的分配方案是由经理办公会讨论通过的，岗位系数评定产生的过程透明度低，工资的计算方法复杂，员工难以理解，导致基层员工接受度低，对工薪分配制度的满意程度低。

其次，技能系数评定的标准模糊，没有严格的程序，由各部门各层次领导根据主观感觉确定。在实际操作过程中，技能系数实际上变成“年头系数”和“照顾因素”，一旦确定，长时间难以更改，让年轻人看不到希望，感到失落。

最后，各制造部门的具体分配方案也不透明，且缺少监督。业绩考核结果和分配决策过程不公开也使员工产生强烈的不公平感。访谈中我们了解到：一些制造部门没有严格按照考核的要求打分，每月考核分数由工长随意确定，往往是听话的人得分高，工资就高。更有甚者，将考核分数作为调剂因素，曾经就出现了一个考核得分140分的员工因重大质量事故被开除的事情。还有的部门根本连分数也不打，直接上报员工的具体工资数额，分配决策的过程极不规范、透明。②设计方案不科学

公司的工薪分配方案在设计方面的不科学性，表现在以下几个方面： 第一，未设计竞争上岗制度。公司成立之初岗位定员是由领导说了算，没有按照竞争上岗程序竞争上岗，而等到员工在岗位上确定下来以后，才确定岗位系数。岗位系数的确定滞后于岗位的确定，让员工认为岗位系数不是由岗位决定的，而是由在岗位上的人决定的，从而产生不公平感。此外，没有给员工公平竞争高系数岗位的机会，也使员工产生不公平感。

第二，岗位系数的制定不科学。目前采用的岗位系数表是在经理办公会上确定的，确定的时候没有明确付酬因素，没有按照科学的方法对工作进行评估，没 人力资源管理问题分析报告

有与员工进行反复的沟通和协调，员工只是被动接受。这导致员工不能明白无误地知道自己因何受禄，既不能鼓励员工产生符合组织目标的行为，又使员工之间无客观、公正的参照系，对工资差别产生不公平感，反而影响员工的积极性。目前公司实行的是按岗位付酬，一岗一薪，岗位系数高的，往往工资较高。相同的部门，只要是岗位相同，薪酬基本相同；而不同的部门，由于岗位系数不同，即使所做工作基本相同，工资差别也很大。这两个问题在职能部门表现尤为突出。由于考核没有硬性的指标，部门经理又不愿意得罪人，职能部门员工绩效考核得分普遍偏高，特别是相同岗位的员工薪酬根本拉不开差距，干好干坏都差不太远。资历高、绩效好的员工，其积极性就会受到很大的打击，从而降低投入，以寻求公平感受。另外，不同部门从事相同工作的员工工资差别较大也体现了不公平的问题。

第三，业绩工资计算方法不科学。员工的月度业绩工资是由月度业绩工资基数、岗位系数、业绩工资比例、技能系数、折算后的个人月考核分数及折算后的部门、科室或工段的考核分数等几个部分采用连乘的方式决定的，结果显然是岗位系数大于1的岗位，其工资越乘越多，而小于1的岗位却越乘越少。于是岗位系数低的员工即使做的再好，也拿不到高的工资，大大打击了这些员工的积极性。第四，工资基数的设定缺乏科学性。公司的《工薪分配方案》第十八条中规定：每月的业绩工资总额是由上月公司产值、成本费用等经济指标决定的。但在实际的运行中却发现，这一条在制造一部几乎行不通，原因是：制造一部生产的是汽车模具，不可能每月都有产出，一套模具至少需要两、三个月甚至更长的时间才能交付，如果根据产值等指标来核算员工工资，制造一部的员工几个月都没有工资。公司虽然采用了变通的方法，预支他们的工资，但到底该支付多少没有依据，控制起来难度较大。据了解，制造一部2002年计划净收入270.5万元，由于不能按期交付，根据在制品的完工程度进行估算，实际完成净收入仅202.875万元。按照净收入13.5%计算，应提取工资的总额为2738812元，但实际提取了3185945元，超出了447133元。这样以来，其他部门的员工就会感到不满。而另一方面，制造一部的员工每天加班，却也只能完成计划任务的75%，忙累了一年，不仅没有得到年终奖励，反而还要扣钱，这又会引发制造一部员工的不满。

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第五，全额浮动的工资设计不科学。全额浮动使员工每月根本无法预知自己到底该拿多少工资，在一定程度上会引发员工的不安全感，造成员工心理上的紧张；同时，管理部门根本无法对工资发放情况进行控制和管理。（4）薪酬激励效果不佳

首先，公司薪酬水平的市场化特征尚不明显，人力成本几乎不受市场价格制约，主要是企业内部封闭性定价。这主要是由于公司在薪酬政策制定上无论是成本角度还是竞争策略上均缺乏市场意识，没有按照薪酬设计的科学程序进行薪酬的市场调查，不了解同行业、同地区的薪酬水平，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力，既不能保证内部公平、又不能保证外部公平。虽然公司的管理及技术人员工资相对较高，但仍不能吸引和保留优秀的管理及技术人员。

其次，相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，加之绩效考核走形式、不较真，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样，是典型的“大锅饭”，“平均主义”。

最后，一些工作责任大、劳动负荷重的岗位与责任小、负荷轻的岗位工资差距不大，不能准确反映员工在公司中的地位和贡献，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

2.2.11企业文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一，公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减。中上层领导对企业文化的重要性具有一定认识，基层员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司高层领导的事情。

第二，公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。具体表现在公司至今没有设置专门的部门或人员负责企业文化的建设和推进工作。按现代企业管理

人力资源管理问题分析报告

职能分工，企业文化建设及其推进工作主要由人力资源管理部门负责，但目前公司人力资源管理部门显然没有也不可能承担此职能，职能缺失背后首先是缺乏组织保证和专职人员保证。

第三，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。它不是广泛征询员工创见、公司上下讨论形成共识、再集中提炼的结果，而主要是高层领导的“设计”。除开“市场第一、客户至上、追求卓越、服务社会”，在公司PM调查中，我们可以看到员工中许多有创意的观点；同时也有员工指出现有公司文化自身特色不明，不能体现企业的价值观。

第四，企业文化建设流于形式，没有内化深入人心。虽然公司自成立之初就具有培育企业文化的意识，如确定了公司的符号、提出一些口号、统一着装等，但是企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有在内化为员工自身价值观、改变员工思想方法和行为模式上下功夫。结果是较多基层员工并不清楚企业文化到底是什么，一些员工认为企业文化就是搞搞活动。

第五，企业文化建设轻视形成机制，缺乏公司领导层的以身作则和一以贯之。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。其间，领导层注意什么、控制什么、评价倾向性；领导层对关键事件和企业危机的反应；领导层指导、教育、示范的典型、奖励和树立榜样的标准；吸收成员、选拔干部、调动工作的标准均是企业文化形成最重要的机制。显然，按此标准衡量，公司领导既无相关意识、理念，当然更难利用这些机制自觉塑造公司文化。加之这些机制无不与公司人力资源管理存在密切联系，本报告前述公司人力资源管理存在的种种问题和弊端自然更不可能强化这里提出的企业文化的渗入机制。而且，它向员工提示的信号意义恰好会削弱公司文化的形成。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。

2.2.12结论

21世纪企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。XX公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围越来越广阔，所面临的问题与挑战必将越来越多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，XX公司要想在市场竞争日益加剧

人力资源管理问题分析报告 的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓！