管理管理者读后感(优选九篇)。
编辑经过整理，为你编辑了“管理管理者读后感”。喜欢读书的人，思想境界也不会低，我已经把作品这本书读烂了，特别后悔没有早点知道它。 读后感可以让我们更全面、深入地理解文章。我们非常期待您在本页留下宝贵的时间！
管理管理者读后感 篇1
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。
"样样皆通"很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。
德鲁克怀疑日本企业的巨大成就与这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。
由于每个项目的难度和要求不同，很难比较两个人对不同项目的贡献，一些容易比较的点，比如证书的级别和下属的数量，都会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：
知识型员工的心理工作是否真的有效还很难评价。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？
相比之下，以前的民营企业和日资企业没有这样的综合评价，所以心理压力不大，可以更加专心工作。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是西方人认为人性是恶的，而东方人认为人性是善的。西方企业不相信员工会有意识地努力工作，所以他们注重用制度来防止员工懒惰，即强调法治，而东方企业则相反强调人治。
很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业的完善制度，而西方企业对管理者提出了许多可以看作是人治的新要求。
我希望在接触了这些不同的企业文化后，我会成为一个更完美的经理。
有效的管理者读后感（二）
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学***的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学***高。这样才能与公司共同成长和提**值。
对于如何有效，德鲁克提出了五个要求：充分利用时间，注重贡献，充分利用人才，优先处理重要事项，做出有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！
下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。
一、时间管理——善用时间
在阅读了德鲁克先生关于时间管理的一些建议之后，我意识到时间管理的重要性。同时，我意识到大多数普通人浪费了很多他们认为不是浪费的时间。我深深地意识到，正如德鲁克先生所说，时间是最特殊、最稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生告诉我们的那样，我们应该首先诊断自己的时间，也就是说，我们应该了解如何利用自己的时间，然后分析我们所做的不必自己去做的时情。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能看得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不受自身专业知识的限制，不受自身技术的限制，才能看到组织的整体绩效，使我们卓有成效。
重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。
三、人员管理——善用人才
德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。由此可见，管理者要想有效，就必须充分发挥自己的优势，使整个组织都能有效。
组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。
四、工作管理——要事优先
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了有效地利用我们的才能，最好的办法是把所有的精力集中在一件事上。
德鲁克先生的意思是告诉我们，我们需要先做一些重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这与我们在哲学上所学的处理问题的原则非常相似，即要认清矛盾的主要方面，优先解决矛盾，因为有时事情的主要方面可以决定最终的结果。
凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。
他不仅为我们提供了决定优先次序的原则，而且教会我们脚踏实地，全心全意地做我们所面临的事情。
五、决策管理——有效决策
德鲁克先生告诉我们，一个有效的决定往往是在各种不同和相互冲突的观点中作出的，而且决不会是共识的产物。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的，才能经得起推敲。这启发我们在做决定时要考虑到不同意见的存在。
德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：
一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典着作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。
也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。
有效的管理者读后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结2009年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。
回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。
管理管理者读后感 篇2
你读过德鲁克的《有效的管理者》吗?读完之后有着怎样的读后感呢?小编为大家整理了有效的管理者读后感，欢迎阅读!
有效的管理者读后感【1】
一作者简介及评价：
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。
对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。
他被公认为管理学科的奠基人，是现代组织及其管理最具影响力的思想家和作家。
德鲁克同时还是多家有影响刊物(如《哈佛商业评论》)的专栏作者。
二主要思想：
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。
201x年，德鲁克荣获美国**布什颁发的“**自由勋章”。
2010年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中去世，享年95岁。
德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。
德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、
还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。
一个有能力管理他人的人不一定是一个好的管理者。只有那些有能力管理自己的人才能成为好的管理者。
管理管理者读后感 篇3
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。
身为一名管理者，首先应该学会管理自己。也就是说，在前言：一般管理著作谈论如何管理他人，本书的目标是如何有效地管理自己。
一个有能力管理他人的人不一定是一个好的管理者。只有那些有能力管理自己的人才能成为好的管理者。
何谓管理者？德鲁克说，管理者不是由他们的权利和地位来定义的。管理者真正成为管理者的原因在于他们对组织贡献的责任。根据这个定义，我认为一个组织中的所有人都可以被称为经理，不仅拥有权力的高级经理是经理，只要他们能为组织作出贡献。
因此，每个人都应该学习管理。无论如何管理他人、组织或自己，他们都应该像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.
管理者的工作应该是有效的。有效是需要学习的。这也是现代特质理论的核心——领导力是一个动态的过程。领导者的特征和素质是在实践中形成的，可以通过教育、实践和培训来创造。
我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。
首先，善于掌控时间。时间是最宝贵的资源。一旦过去，时间总是最稀缺的。任何工作都是费时的，所以一个有效的管理者最显著的特点就是珍惜和利用有限的时间。
这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少花在非生产性工作上的时间。这是管理的有效性的基础。
在每次活动前的计划工作中，我们都要做一个时间推进表。从前期准备到每次复赛，从排练到决赛，总结所有要完成的工作和要完成的时间，然后把每一项任务细化到每一个人，分配到每一天甚至每一个小时。这样，大家就可以知道今天推进台需要做些什么，对每一个完成的项目都要向负责人汇报，由任务负责人监督管理，并根据实际情况及时修正或调整。
因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“x月x日***去签发红头文件、x月y日***去联系新闻中心”或者“x点x分~x点y分第一环节、x点y分~x点z分终场节目”。
其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。
一个单位只有重视贡献，才能把顾客和服务对象放在每一件事上，才能考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，把整体绩效作为自己的责任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。
所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年的活动来看，虽然不能满足所有学生的需求，但可以满足大多数人的需求。
第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应该关注用人的优势，而不是他们的缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?
”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：
“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppt、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。
一年下来，每一个干部都要尝试各种工作，在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目标。
四是围绕几个重点领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，一个有效的管理者应该善于设计一个有效的工作订单，为自己设计一个优先订单，并专注于遵守这个订单。
在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。先做重要的事情，让不重要的事情过去，否则你将一事无成。
例如，一般学生组织将每周举行一次例会。例会上，要制定一周的工作计划，总结前一周工作的完成情况。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。
最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。
决策是一个系统的过程，有一定的要素和步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者不会做太多的决定，他们所做的决定是重要的决定。
正如所学的程序性决策和非程序性决策一样，一个部门首先需要一套完整的程序性决策，由部长在管理部门开始时指定。在随后的活动中，这些程序性决定可以由副部长甚至**本人作出。但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。当我还是第一副部长的时候，我害怕这种紧急情况，因为它需要在很短的时间内作出最有效的决定，我总是担心我不能作出非常有效的决定。
在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。此外，我惊讶地发现，能够做出有效和非程序性决策的管理者更受尊重。
这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。
效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。
管理管理者读后感 篇4
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的信息流表达：信息时间域流――记忆；信息空间域流――宿原；信息时空域流――传播。下面是管理者如何有效开展沟通，请参考！
沟通对公司、对个人尤其是各级管理人员的工作都有重要的意义，现在管理学上有一种说法，管理就是沟通，任何问题都可以通过沟通解决或改善。作为管理者来说，什么能力是最重要的呢？很多管理学家和大公司的负责人不约而同的给出了一个相同的答案：沟通能力。作为一个合格的主管，沟通能力应占到80%，而其他能力只占20%，而没有经过有关培训和训练的主管，普遍的缺乏沟通的意识和能力。因此各级主管需发现并重视沟通的重要作用，将培养自己的沟通意识和提高沟通技能上升到战略高度来加强，我们才能够进步得更快，企业才能够发展的更顺畅更高效。
对公司来说，有效沟通至少可以获得以下三种显著效果：
1、收集到有益的建议和智慧。通过沟通，可以从其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同层次的想法和建议，为自己思考问题和做出决策提供更多的参考和依据，为各级主管制订制度、措施、方法的正确性提供保证。可能职工的一个小小的建议，就能带来成本的大幅度降低或效益的提高。
2、发现和解决公司内部问题，改进和提升企业绩效。通过沟通可以更充分的发现公司内部存在的问题和解决问题的方案，只有不断的发现问题和解决问题，公司的管理水平才会不断的提高，公司或部门的绩效才会不断提升。
3、提升和改进公司内各部门的合作。通过沟通，可以促进各部门之间、上级和下级之间、员工之间的相互了解，只有充分的了解才能实现相互的理解，只有深刻的理解才能实现良好的协作。
沟通对各级主管工作的重要作用体现在以下5个方面：
1、得到他人或下属的支持和信赖。沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是发挥员工参与公司管理的过程，通过沟通可以使自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高执行的效率和成功的几率。
2、提高个人在公司或部门内外的影响力。沟通的过程就是相互影响的过程，通过沟通，使自己的思想和主张得到他人的广泛认同，自己的影响力必将得到提升。
3、获得良好的工作氛围和健康的人际关系。通过沟通，可以化解矛盾、消除隔阂，增进相互的了解和理解，获得良好的工作氛围和和谐的人际关系。
4、使自己成为受欢迎的管理者。通过倾听员工的心声可以了解员工的感受，制定出符合员工期望和切合实际的制度和措施，使管理者和被管理者之间的协作达到最佳效果，当然使管理者成为受欢迎的领导者。
5、充分激励下属的积极性。沟通的一个重要方面就是倾听员工的心声，了解员工的看法和感受，这本身就是体现对员工的尊重，能充分表明管理者对员工的建议、态度和看法的重视，如果在决策中能采用或考虑到员工的建议，对员工更是一种很好的肯定和激励。
如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会形成一种无所谓的企业文化。这种无所谓文化主要表现在员工对什么都无所谓，有什么问题或看法，既不想方设法去解决问题，也不主动去找领导沟通寻求解决方法，而是抱着事不关己、高高挂起的态度，任由问题存在或发展；管理者也对什么都无所谓，不仔细去观察和了解，不去主动地发现问题和解决问题，或对出现的问题推委拖延，导致问题越来越严重，直到付出沉重的代价。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题，工作缺乏主动性，结果当然就难以预料。长此以往，员工没有进取心，工作上缺乏激情和积极性，工作效率必然无法得到提高。同时缺乏沟通还将导致员工之间、管理者与员工之间人际关系冷漠，相互协作意识淡薄，企业将会成为一盘散沙。
当工作中出现下列情况，直接主管一定要与所属员工进行沟通，沟通的内容也基本围绕特定范围展开：
1、阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通。（这是最重要的一种沟通形式，也是最必须的，具体内容在下面单独阐述。）
2、员工工作职责、内容发生变化。这种情况下，需要向员工解释具体哪些内容发生了变化，变化的原因是什么，这种变化对公司有什么好处，同时征求员工对这种变化的看法，最后要对变化后的工作职责、内容进行重新确认。
3、员工工作中出现重大问题或某个具体工作目标未完成。这种情况下，管理者肯定要与员工沟通，但要注意沟通时的语气，要本着帮助其发现原因或认识到错误本质的目标，不要一味的指责和批评，要注意了解出现问题的原因到底是什么，同时要向员工表明沟通的目标是解决问题和帮助其在工作上有所提高，而不是为了追究责任，希望其能坦陈分析原因。
4、员工表现出现明显变化，如表现异常优异或非常差。对表现优异的，要对表现突出的方面及时提出表扬，并可适当了解和分析其出现变化的原因，以加强和延续其良好势头。对表现非常差的，要向其指明表现不佳的现象，询问其遇到什么问题，帮助其找出原因和制订改进措施，并在日常工作中不断给予指导和帮助。
5、员工工资、福利或其他利益发生重大变化。要说明变化的原因，不管是增加还是减少，都要解释公司这么做的依据。尤其是减少时，更要阐述清楚公司对调整的慎重态度，并表明什么时间会再次做出调整，调整的依据是什么。
6、员工提出合理化建议或看法。现在很多公司都设立了合理化建议奖，这体现了公司对员工提出合理化建议的重视和希望，要求各级主管要按公司要求，对员工提出合理化建议要重视和鼓励，而沟通就是体现鼓励和重视的重要手段。如建议被采纳，应及时告诉员工并进行奖励，明确指出建议对公司发展的帮助，对员工提出这么好的建议表示感谢。如未采纳，也应告知未采纳的原因，表明公司和主管本人对其建议的重视，肯定其对公司工作的关心和支持，希望其继续提出合理化建议。
7、员工之间出现矛盾或冲突时。要了解和分析出现矛盾的原因，进行调解，主要从双方的出发点、对方的优点、对工作的影响、矛盾的无足轻重等与双方分别进行沟通。涉及其他部门人员时，可以请其他部门主管帮助一起做工作。
8、员工对自己有误会时。作为一名合格的主管，首先要检点自己，看自身工作有无不妥或错误，如有则列出改进方案或措施，向员工道歉并说明自己改进的决心和措施，希望其能谅解。如因员工理解有误，需主动向员工解释理解有误的地方，帮助其重新认识，切忌指责员工或采取不理不睬的态度，任由误会不断加深。
9、新员工到岗、员工离开公司时。新员工到岗，直接主管要与其确定工作职责和工作内容，明确工作要求和个人对他的殷切希望。通过沟通，对个人情况进行了解，帮助其制订学习和培训计划，使其尽快融入团队。员工辞职时，也要进行充分沟通，对其为公司所做贡献表示感谢，了解其辞职的真实原因和对公司的看法，便于今后更好的改进工作。对辞退的员工也要充分肯定其对公司的贡献，解释辞退的理由，并表明自己本人的态度，提供个人的建议，询问其对公司的看法。
10、公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时。这种情况一般采取正式公布或会议发布的形式向员工作出说明，但一些不便于大面积发布的，可采用私下沟通的形式通报。
11、员工生病或家庭发生重大变故时。作为主管和同事，应关心员工的生活，了解和体谅其生活中的困难，并提供力所能及的帮助，培养相互之间的感情，而不是单纯的工作上的关系。
一般来说，出现以上情况，各级主管应意识到，需要立即与员工进行沟通了。而在其他时刻，主管可以随时与员工进行沟通，内容和形式可以灵活掌握，只要注意采取适当的方式和方法即可。
上面列出的11项沟通时机出现时，主管需就相应的内容与员工进行沟通。除了为上述特定的内容而开展的沟通以外，各级主管还可以在以下7个方面与所属员工随时开展有效的沟通：
1、公司或部门阶段性工作重点和方向。在向员工通报公司或部门工作重点和方向时，可以请员工就此分析自己该如何配合工作，具体方案如何，实施过程中可能会遇到哪些困难，需要提供哪些帮助等。
2、公司或部门的重大事件，如重要合同签定、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表扬和广泛认可等。
3、公司、部门或个人表现优异的具体方面。尤其是员工个人在工作中的闪光点，作为管理者一定要能发现并明确的提出表扬，可以是一个很细小的方面，只要我们善于发现，每位员工都有很多的优点我们没发现或没充分发挥出来。
4、所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案。有些工作可能做得也不错，但不是尽善尽美，可能有其他人做得更好，作为主管，可以就此引导员工进一步努力达到更好，或和员工一起探讨改进的方向和改进方案的可行性。
5、明确对下属工作上的期望，明确说明其工作对公司、部门工作的重要性。主管要经常和员工交流，表达你对他工作的认可和欣赏，你期望他怎么样工作。在日常工作中，注意发现员工工作和公司整体工作尤其是阶段性工作重点的切合点，说明其工作完成效果对公司整体工作完成的影响和重要程度，以加强员工对本职工作的重视和热爱，提升其使命感。
6、对工作方法、思路上自己的建议和个人经验。员工在工作上可能存在不完美之处，作为主管的你，应该给员工多提些建议，可以在工作方法、思路上给予提醒，将自己遇到类似问题时是怎么处理的告诉员工作为参考。
7、对公司其他部门在工作过程中存在的问题和改进的建议。作为发现问题和了解与其他部门协作关系的一个方法，可以及时发现内部协作环节的问题。但这要求主管要掌握一个原则，只针对具体事实进行沟通，可以就自己知道的内容向员工作出解释，以消除误会和隔阂，但不要进行盲目归纳和总结，更不能脱离事实妄加评论。通过沟通可以了解公司内部协作状况，为提升协作效率奠定基础，又可以避免流言蜚语、小道消息的传播。
沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下6个方面：
1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
2、完成工作过程中的优良表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。
3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
5、帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。
1、要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。这一条也是我们反复讲的，作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面，可惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。
2、沟通应是双向的。沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都真诚的说出自己心中的想法，这样才能真正的发现问题及存在问题的原因，也才能为解决问题奠定基础。如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
3、要注意积极倾听对方。光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才能为良好的沟通打下基础。
4、维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重，才能获得良好的沟通效果。
5、沟通方式是灵活多变的。沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对比较适合的，这就需要各级主管根据不同员工的特点、沟通内容的不同而不断调整。
6、要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度出发考虑问题，多了解员工的看法和建议，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟通才会进行的更加顺利和有效。
7、有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。
很多时候，一提起沟通，我们第一反应就是说什么，如何说服对方，其实沟通的基础是听，只有听清、听懂对方的话，才能理解对方的意思，只有充分的理解对方，才能获得对方的理解。事实上说话时，我们还注意运用一些技巧，如当众表扬背后批评、注意说话的语气和时机等，但在听别人讲话时，我们几乎一点也不注意讲究技巧。通常情况下良好的倾听需注意以下4个原则：
1、尊重别人的讲话。你尊重别人的同时，你并不会失去什么，反而会赢得尊重。你不尊重别人，当然也不能赢得别人的尊重。尊重别人的讲话需注意以下3个方面：保持目光的接触（要正对着讲话者、不时进行目光的交流）；不随意打断对方的谈话（在对方没讲完之前不要急于发表意见）；集中注意力听，不做不相关的事情（如玩弄笔或纸、频繁的做动作）。
2、换位思考。不光是沟通过程中，在考虑任何涉及到人的问题时，都要注意换位思考，这也是我们反复强调的一点。因为倾听不只是听谈话的表面内容，还需要从更深层次上领会其内涵，从谈话者的角度去看待问题，考虑他所要表达的观点是什么？说话者需要的是什么？他想要解决什么问题或达到什么目标？你必须换位思考，从对方的角度去考虑问题，才能真正理解别人说话的真正含义。
3、激励。在倾听过程中，要运用积极的身体语言做出反馈，激发别人讲话的兴趣，尽量使其将真实的观点表达出来。丰富的面部表情、热情的态度、积极的响应都能表达对谈话者深层的欣赏和赞同，激发其讲话的兴趣，而不是机械式的点头或不理不睬。
4、对别人的讲话不要急于下结论，尤其是否定性的结论。即使有不同意见，也要委婉的提出请对方思考。分歧较大时，可以暂时搁置，表示自己回去后再慎重考虑，同时请对方再考虑，努力达成共识，而不要将自身观点强加给员工。
良好的倾听，可以获得大量有益的信息，可以更好的理解对方，可以赢得信赖和支持。在听清、听懂对方的基础上，在表达自己意见的时候，要注意避免以下6个错误做法：
1、不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案，光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解为指责和抱怨，而指责和抱怨从来不会有什么好的效果。
2、出现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意传播，否则很容易被理解为传播流言蜚语。对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方的尊严，一般不会引起大的反感。正相反，强烈的反感往往来源于某些主管不负责任的将员工不足之处随意向无关人员传播。
3、控制自己评判他人的倾向。我们都有一种评判他人的倾向，从小看电影或电视时，我们一般都会问某人是好人或坏人，而当时的电视剧基本上也将人分为好人或坏人。但现在看来，你很难将一个人归结为好人或坏人，哪怕是罪大恶极的罪犯，在某些时候的表现可能也非常优秀，更何况我们普通人呢。因此在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向，因为你很难准确的评价一个人，而一旦有了一个定性，你可能就看不到对方的真实情况了，也不会取得沟通的预期效果。
4、无论是明确的还是含糊不清的，都要注意“因为”这个字眼，其后面的内容可能就是一个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化，而不是想方设法去解决。在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为”来给自己辩解。作为主管，我们更需要作出表率。
5、不要威胁或给别人下最后通牒。既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气，如“你怎么”“你再完不成，就将…”等字眼和语气，而多使用如“我们”“我们一起…”“…好不好”等字眼，将会取得更好的效果。
6、切忌猜测他人或他人行为的动机，因为我们一般倾向于依据自己的动机来评判自己的行为，而依据别人的行为判断他人的动机。如某天要干某件事而某位员工迟到了（行为），一般人潜意识里就认为是其工作太散漫、不负责任（动机），而如果自己迟到，则会有很多理由：堵车、昨晚加班、孩子生病等来为自己开脱，表明自己主观上不想迟到，肯定没有一个人会将自己归结为工作散漫、不负责任。因此作为主管，我们要注意控制自己评判他人动机的思维习惯，就事论事进行沟通。
我们每个人每天都在说，但由于表达不当而造成的隔阂和效率低下无处不在，可见说明白自己的意思让他人理解并不是一件容易的事情。要说服别人并赢得理解需掌握以下4个原则：
1、对事不对人（谈行为不谈个性）。沟通中对员工的表扬或批评，一定以事实为依据，尤其是批评时，只对错误的事实本身进行分析和探讨，不要定性或下结论。
2、多提建议少些说教。对员工的工作，在沟通中发表自己的看法时，多以建议的形式出现，可能更易于被接受。
3、注意顾及和理解对方的感受。沟通中要时刻注意顾及对方的感受，对方情绪比较激动时，首先表明对对方的理解，如“假如我遇到这种情况，我也会这么做/可能还不如你”，这样更容易引起对方的信赖，然后将谈话向正确的方向引导，从而避免带着情绪去沟通。
4、抱着一个积极的态度去沟通，并对结果充满信心。要对员工充满信心，对沟通的结果充满信心，才能感染和影响员工，最终得到一个满意的结果。
1、多沟通一些美好的事物。如向他人描绘和想象公司或部门美丽的未来，向下属作出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。
2、注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的；一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。
3、重视欣赏和肯定的作用。注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。建议作为主管，每周至少肯定下属一项以上的表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。
4、要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断的提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。
5、讲出自己的真实感受。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流开放式的问题。沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。
7、重复对方的话。对对方提出的重要问题或形成的结果，适当重复对方的话，既可以增强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。
8、说出自己的理解。对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又加深对方的印象。这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。
以上就沟通的重要作用和意义、忽视沟通的后果、沟通的时机选择、沟通的内容明细、沟通中应遵循的原则、沟通中听与说的技巧、提升沟通效果的技巧等七个方面进行了阐述。当然正向前面所说的，沟通的形式是多种多样的，有时候沟通过程中纯语言的作用是十分次要的，管理者的一个眼神、一个下意识的动作都可能对员工产生巨大的影响，一声问候、一杯热茶可能比千言万语更加有效。总之沟通没有一定的成规，关键在于我们各级主管要充分重视沟通的重要意义，在日常工作中留心观察、细细体会，一切从工作出发，找出对每个人最佳的沟通方式，必然将通过沟通提升员工的积极性和工作效率，促进企业的发展。应该说，沟通是企业管理中的一个重要环节，良好的沟通就象一个润滑剂，使公司内部部门与部门之间、员工与员工之间、管理者与被管理者之间的配合更加默契，将公司中可能出现的问题消灭在萌芽状态，创造良好的工作氛围和人际关系，使每个人工作起来更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效开展沟通]
管理管理者读后感 篇5
《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966年出版的一部作品，主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳 动者的工作效率;另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。
这本书很薄，只有170多页，但是内容非常充实，用“字字珠玑”来形容也不为过，其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论，而且包含了大量翔实的实例，信手拈来尽量大师本色。
下面按照章节顺序，记录书中一些让我深受启发的观点。
一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益
对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(to do things right)”的能力，而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。
一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但是他们依然属于管理者。
每一位管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。
管理者面临的主要约束包括：
1)管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;
2)管理者往往被迫忙于“日常运作”;
3)管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效;
4)管理者是身处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。
在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织外部。组织不能够像生物那样，以自身的生存为目的，组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献后，才能算有所成就。
一般情况下，我们很容易找到的人才肯定不会是全才，所以我们任用的人才充其量也只能在某一项能力方面比较优秀，而在其他方面表现平平。
今天许多受过高等教育的年轻人，具有的一个缺点：以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。
世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者，在类型、性格和才智方面，很难加以区别。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
作为一名卓有成效的管理者，需要具备以下5个习惯：
1)知道时间用在什么地方，可以很好的控制时间;
2)重视对外界的贡献;
3)善于利用自己或他人的长处;
4)集中精力于少数重要的领域;
计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
时间是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而时间就是最稀有的资源。
时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
对于估算自己做某件事情的时间，或者自己的时间都花在哪些事情上时，人们想象中的答案和实际会有很大的差别。
身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。
每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。
管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间，如果每一次所化的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
知识工作者对其上级主管以及同事所要求的时间，往往比体力劳动者多很多，他们需要资料、需要讨论，还需要指导别人，这都是极为耗时的。
如果没有一种轻松完善的交流机制，知识工作者很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需求和机会。
一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
人事决策都是费时的决策，原因很简单，上帝创造人的时候，并没有想到他们将来要管理组织。
如何诊断自己的时间：
1)记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记;
2)做有系统的时间管理;
3)将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
有效地管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段，以便自我检讨。
可以采用以下方式来系统的管理时间：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果;
2)哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果;
3)找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记录。
人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。
需要注意一点，浪费时间有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以重视。
如何检查机构中存在的缺陷：
1)找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间浪费因素，特别是一而再、再而三出现同样的“危机”;
2)人员过多，也常造成时间浪费;
3)会议太多也是组织不健全的一个因素;4)信息功能不健全或者信息的表达方式不当。
一项重复出现的危机应该是可以预见的，如果一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
应该尽量使用例行作业来应对危机，所谓例行作业，是指将本来要考专家才能处理的事情，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。
管理好的公司，总是单调乏味，没有任何刺激动人的事件。
我们需要开会的原因：
1)每个人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任务;
2)因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑中，需要集思广益。
一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。
管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
一个管理者的置为越高，其不能自行支配的时间也一定越多。
对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。
大多数管理者都重视勤奋，但是忽略成果。
一个人如果只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那么无论他的职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。
一般机构对成效的要求分为以下三个方面：
1)直接成果;2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认;
3)培养与开发明天所需要的人才。
管理者的失败，可能有很多原因，但是常见的原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。
在面对机构内部人员时，你应该提出下面的问题：为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献?
所谓“通才”，应该也是一位专家，一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。
2)团队合作;
3)自我发展;
4)培养他人。
信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。
会议是管理者每日使用的管理工具，他需要知道从会议中能得到什么，也需要知道会议的目的是什么或者应该是什么。
重视贡献是一项组织的原则，它可以使得管理者能够掌握各项工作的关联性。重视贡献，就是重视有效性。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每一个人的长处，共通完成任务。
管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
对于一个人来说，“样样精通”往往代表一无是处。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
人本能的会将其一切资源都用于某项活动、某个领域以期取得某个方面的成就。
一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能收到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。
过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。
一个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制。
卓有成效的管理者在用人时，会考虑以下原则：
1)不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，那么着肯定就是一个常人无法胜任的职位，应该重新设计;
2)职位的要求要严格，而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时，其置为的标准，应该能作为他日后发展的引导，应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据;
3)需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所长的同时，还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
如果需要评价某人的能力，就必须具体到能不能完成任务，笼统的说某人是个“能人”，是没有什么用处的。
某人能在某一组织中作出什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的。
当我们说某一项工作“少不了某人”时，一般是因为：
1)某人其实不行，不过是管理者没有对其苛求而已;
2)管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司;
3)本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该问题掩盖住了。
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。
当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时，管理者应该考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。
用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对其下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
有效的管理者经常问：我的上司究竟能做些什么?他曾经有什么成就?要使他发挥长处，他还需要知道些什么?他需要我完成什么?
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。有效的管理者，会把每一个人都是为可以开发的机会。
管理者的任务不是去改变人，而是去运用每一个人的才干。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”，管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。
人是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：
1)他们低估了完成一件任务所需的时间，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足;
2)一般的管理者总喜欢赶工――而赶工的结果，总不免使进度更加落后;
3)一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻。
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，每一个管理者都必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。
昨天的成功，往往会留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外，演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。
有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段，否则开始时便中线了失败的种子。
我们的问题并不是缺乏“创新”，而是缺乏创意的执行。
大多数公司或者组织对其主打产品的固有观念：我们公司靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。
决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情，因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。
在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是需要拿出应有的勇气。
2)重视机会，不能只看到困难;
3)选择自己的方向，而不盲从;
4)目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。
大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然能够成功，其成功也相当有限。真正的成就，只属于哪些善于抓住机会选定课题的人，属于哪些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。
优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
管理者由于拥有特殊的地位和知识，因此人们期望他能够做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
卓有成效的管理者，做的事有效的决策。他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策。
管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。
卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。
2)确实找出解决问题时必须满足的界限;
3)仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件;
4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动;
5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。
2)虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性的问题;
3)真正偶然的特殊事件;
4)首次出现的“经常事件”。
真正偶然的例外事件少之又少，一旦发生时，我们需要自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现?
我们在决策时经常犯的错误包括：
1)误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;
2)误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则;
3)对某些根本性问题的界定似是而非;
4)只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题时，总是先假定该问题是“经常性质”，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。
一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面寻求解决方法。
有效的管理者所做的决策一般不会太多，这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间，而是因为他没有做太多决策的必要，他已经设计了一套规则和政策来解决经常事件。
一位管理者如果天天要做决策、时时要做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。
所谓“边界条件”，是指决策最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件。对于重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果总是需要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那么就完全是浪费时间，而不会有任何结果。
世上的事，你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
如果需要将一项决策转化为行动，那么你必须明确回答以下问题：
1)谁应该了解这项决策?
2)应该采取什么行动?
3)谁采取行动?
4)这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循?
决策是一种判断，是在若干项方案中进行选择。并且大多数的选择都是任何意向方案均不一定优于其他方案时的选择。
有效的决策，通常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生;常来自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
有效地管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论作为根据;他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。
有效地管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法，否则就不需要做决策了。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。
：1)唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏;
2)反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”;
3)反面意见可以激发想象力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，辨识激发想象力的最为有效的因素。
有效的决策者会采取行动或者不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上，至于第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一重要的事实，也许是某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。
大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。
管理管理者读后感 篇6
管理者的读后感一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情 ‘的能力，也就是有效性”;“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学***的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学***高。这样才能与公司共同成长和提**值。
对于如何有效，德鲁克提出了五个要求：充分利用时间，注重贡献，充分利用人才，优先处理重要事项，做出有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效!
下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。
一、时间管理——善用时间
在阅读了德鲁克先生关于时间管理的一些建议之后，我意识到时间管理的重要性。同时，我意识到大多数普通人浪费了很多他们认为不是浪费的时间。我深深地意识到，正如德鲁克先生所说，时间是最特殊、最稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生告诉我们的那样，我们应该首先诊断自己的时间，也就是说，我们应该了解如何利用自己的时间，然后分析我们所做的不必自己去做的时情。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能看得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不受自身专业知识的限制，不受自身技术的限制，才能看到组织的整体绩效，使我们卓有成效。
重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索 “我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。
三、人员管理——善用人才
德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。由此可见，管理者要想有效，就必须充分发挥自己的优势，使整个组织都能有效。
组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。
四、工作管理——要事优先
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了有效地利用我们的才能，最好的办法是把所有的精力集中在一件事上。
德鲁克先生的意思是告诉我们，我们需要先做一些重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这与我们在哲学上所学的处理问题的原则非常相似，即要认清矛盾的主要方面，优先解决矛盾，因为有时事情的主要方面可以决定最终的结果。
凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。
他不仅为我们提供了决定优先次序的原则，而且教会我们脚踏实地，全心全意地做我们所面临的事情。
五、决策管理——有效决策
德鲁克先生告诉我们，一个有效的决定往往是在各种不同和相互冲突的观点中作出的，而且决不会是共识的产物。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的，才能经得起推敲。这启发我们在做决定时要考虑到不同意见的存在。
德鲁克通过研究发现，有效的决策者具有相同的特征：在做出决策之前，他们都专注于战略概念理解的最高层次。然后，他提出了有效管理者在做出有效决策时的五个特征，即：
一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件;三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受;四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。
只有多读书、多学习，我们才能成为一个有效的管理者。
彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。
“十一”假期在书架中看到此书，重新翻来感受颇多，所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策;源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。按着这种逻辑，我们可以理解，一个组织中的管理者是否是有效的管理者，最终决定了一个现代组织的命运。
一个有效的管理者应该具备以下要素：
一、改变管理思想
彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。
管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺，使他们陷入日常事务或内部复杂关系之中，眉毛胡子紧握，却忽略了结果的方向，忽略了结果的外部联系。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福**的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。
丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务是，美国任何人都不能站在他的右边。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事告诉我们，大胆减少不必要的工作绝对会损害管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献?我的责任是什么?
” 现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢?
”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：
“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
管理管理者读后感 篇7
“护犊”本义是老母牛保护自己的小牛犊子，比喻保护晚辈或下属。有娇惯，溺爱的意思。护犊行为其实就是一种母性，亲情的体现。人为的比喻把这种天然的母性和亲情般的关爱贴上一层贬义，未免有失偏颇。助小扶弱，一只以来都是中国的传统美德，作为管理者，有效的护犊，不但能得到下属的爱戴，而且能提高自己的威信及团队的凝结力和战斗力。
刚参加工作的时候，由于公司的战略发展需要，决定把新产品A引入C市。A产品在全国有一定的知名度，但在C市知名度较弱，价格比同类产品要高，加之所配资源极少，所以铺货一直进展很慢。刚开始，大家的激情很高，但通过一两个星期的苦力奋斗，付出和收获远远不成正比。大家都好像有点泄气了，特别是经销商，叫他出车他总是很多借口，什么油费贵啦，A产品在C市根本没前途啦等等。更让人窝心的是，他把责任全部推给我们业务员，说不出车是我们不愿意跟车等，对我们不是吼就是闹，每天晨会对我们所谈的不是嗤之以鼻，就是事不关己。我们业务员问他，他也爱理不理，商人的势利在他身上表现的淋漓尽致。有一天晨会，有一个同事问经销商:邓哥，今天安排那个车和我一起？“你们自己走线，我的车油费太高，没有前途的产品，我没有时间和你们耗。” 经销商没好气的说，这时，只见王主管排桌子跳了起来！王主管，我所欣赏的人物之一，不但工作认真，责任心强。而且还很关心下属，在公司深得人心，我习惯叫她王姐。王姐跳了起来:“邓哥，请你不要用这种语气和我的业务员说话，你看你最近的行为，是一个经销商所为吗？不想做就不做了” 边说边收拾东西叫我们走人，走到门口的时候，王姐不忘补充一句:“兄弟们，既然邓哥不想做了，从今天开始，不用报单给他了，报给我，我找人送。”说玩摔门而出。当时我们已经走出来了，没注意到经销商的表情。但听说当天下午，经销商就给王姐认错了，第二天对我们业务员的态度有了一个180度的大转弯，询问我们今天跑哪里啊，主动请我们吃早餐啦等等，
经历这件事，王姐的领导形象一下子在我们心中建立起来了，我们都认为她是一个敢于担当，有魄力，关心下属的领导，团队凝结力也得到了空前的提高，导致后面我们组的铺货及业绩一直领先于办事处。后面，我做主管了，手下也有了七八个兄弟。有一次，一个兄弟在市场上做产品堆头。他习惯性的把我品挡住了竞品，刚好竞品的业务员也来了，竞品的业务员威胁叫他把竞品的堆头恢复原样。靠，哪有这种说法，我们的业务员当然不做，由此互相发生了争执。竞品业务员一下子就叫来了几个同事，扬言要打我们业务员，这时我们业务员打电话给我。说他被竞品威胁，还扬言要打他，我当时二话不说，一个电话，把所有的业务员叫齐，加上经销商的员工等十几个人就赶了过去，竞品看到我们的人多了。态度突然来了个大转弯，说什么大家都是为了工作等等，后面灰溜溜的离开了现场。经历这件事，不但我们业务员挽回了面子，而且还给大家吃了一个定心丸。用心工作，只要是工作的事，我们领导一定会支持我！！至少业务员会这样想。
护犊，其实也是一种担当和责任心的体现。“有什么麻烦找我，别找我的下属，下属犯的错误我来担当，员工做得不对，首先是我的不对，我的员工轮不到你当面批评指点，提建议可以，但别带个人喜恶色彩。”我想，如果你在你的实际管理工作中融入了以上理念。你的下属工作不卖命都难。因为谁不想和一敢于担当，敢于承担责任的领导工作呢。 当然，护犊也要讲究一定的策略，什么该护，什么不该护，管理者一定明确区分。第一，违背原则的坚决不护，如员工触犯了企业的财务红线，你还护吗？这种有损公司的行为坚决不护，反而要强抓强打。第二，不利于团队合作及发展的坚决不护，如拉帮结派等。第三，态度有问题的，屡教不改，不长记性的，在一个问题上不断犯错的坚决不护。第四，有意而为的错误坚决不护，如故意迟到，早退等，抓到一个严惩一个。
最后，强调一点。护犊是为了让员工更好，更开心的工作，管理者不能闭目塞听，搞宗派主意和个人崇拜主意。护犊的最终目的就是为了员工的成长和团队的有效发展，而不是庇护员工的不足，甚至助长员工的恶习。
管理管理者读后感 篇8
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，就应来讲不太难。
管理者就应扮演的主角是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多主角中的一种，但绝对不是唯一的一种。
在一次培训课上，我记录了学员推荐的管理者主角：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些主角之外，我想个性提出我们作为管理者的另外一个主角：管理者就应是榜样。
许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下方的人不诚实，下方的人不听指挥，下方的人没有创新意识，下方的人素质太差。很多次，我们发现，下方问题的根源在上方，在我们这些当的人没有扮演好我们就应扮演的主角DD榜样。
在易中DD西门子VDO流动的开学典礼上，我的DDVDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的好处。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的好处是EDUCATION，是，是培训！”
我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此务必学会扮演首席官的主角。
在这么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的主角并无对错之分，只有适宜与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们务必是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们务必是能给员工信心的船长、舵手；当我们应对激烈的时，我们务必是英勇善战的将军；当我们应对需要我们扶持的下属时，我们务必是优秀的教练和导师。
但通常，许多的管理者只善于演好一个主角，不善于扮演其他的主角。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们务必学会转换自己的主角；作为管理者，我们务必帮忙我们的下属学会转换主角。
管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。
用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。
结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。
这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。
我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，就应首先关注结果，其次才是流程。
现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。
很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就就应得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。
许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。
优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？
管理者以什么样的方式为人处事？信任！
即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。
为什么是信任？博弈论是这么说的：应对一个陌生人，你如何开局（两个选取：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。
为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方构成一个共赢的局面。
我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。
确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有潜质在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。
作为管理者，我们如何建立信任？
我想，我们要学会一些基本的做人的准则：
例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。
例如我们的成功都是下属的成功；不好说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。
例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。
例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。
最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎样办？
惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。
管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的CommonSense（常人的决定力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。
管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织务必有这样一个形式：在一个由普通人组成的群众下能够正常地运行。”
换句话说，管理的奇妙之处在于能够透过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不一样寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。
如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来决定一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。
同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。
很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，正因他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。
因此，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。
那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？
我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”
如何把事情做正确？我们通常透过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。
但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？正因这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。
让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一齐在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。N。却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N。的秘密。
机会最之后了。大富翁问喝得有些不知南北的N。：“我让农民免费给我的驴子带给粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎样能做到每头驴卖80元还能够？”N。回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”
我们自然不就应学N。去偷驴。但要知道两者的区别在于：N。在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。
精选阅读（二）：
一个有效管理者的11面镜子一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，它应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。在这天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是此刻都就应避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地应对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的职责，可你们给我犯下这样貌的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的'错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果这天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样貌说，我就没脸再呆下去。因此在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起职责，错就是错嘛，干嘛要把职责推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的职责，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都就应把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起职责。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的时，先自问一下，有没有负担起自己的职责，是不是非进的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，务必得勇于承担职责。
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都能够启发，连门卫都能够启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封，写错了，就立刻把其他人一齐叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
这叫机会教育，我在公司花很多时刻在教育上，但这都是辛苦在前，简单在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的职责去教育他的下属，只有三成的职责是靠部门，而且部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会构成文化。世界强国的时刻观念都是十分强的。
很多老总都喜爱讲一句话：不好告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你能够命令部下带着们把那个山头给我攻下来，不好给我讲流多少血，我对血没有印象；不好跟我说死多少人，我不在乎，我只要求这天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜爱有这种派头。但是，这天我们是干，不是叫下属去死。我们就应强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的就应像教育自己的一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
每个人都要经历、学校和社会教育。他怎样教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“”，有职责去教育他们。问题是，每个人的背景不一样，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那就应怎样教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，能够当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去决定。如果他十分喜爱钱，就让他去做；他做事很仔细，能够让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人就应做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不一样的、不一样的学校培育出不一样的人，每个地方有不一样的文化、亚文化。作为主管，就应关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每一天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他十分高兴。
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们能够给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，能够实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。因此，管理要适应对象，不能一视同仁。
有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。
总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有”经理抢着说：“错了世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的部门把它卖出去”
主管公司内部及公共关联的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品”
“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿”。
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，但是我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、、企业与公共关联、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人必须要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，正因红球上写着两个字：利润”这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入。
做主管的有四大职责，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要职责。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去，而是要把追求利润看成是职责是目标，并且始终牢记心中。
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不好一头撞到池壁才知道到了。不好花太多时刻在小问题上，要多花时刻在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每一天花90%的时刻去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则，每一天上班先做最重要最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。
我们强调要看目标，并不是说不好看问题，问题必须要看，而且要看得仔细，正因问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。因此，主管不好说我遇到了一个问题，要说我应对一个机会，这样的好处就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的对手就会抢先一步，正因行销学上有一句：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
做主管的要有自己的威严，在公司里不好坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不能够，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
不少主管很难做到这一点，原因是他常常期望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一齐，但这样他讲话就会没有威严。原因何在？正因他没有把公司的要求和纪律看得十分重要，却把私人和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样貌的，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人能够十分的随便。
在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。我立刻走过去告诉那位男职员：“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能讲，那么我们的职员也不能够，这叫公司伦理”我这话一说，他们显得十分困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有伦理，如果这个时候我跟着他们一齐笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，给管理带来麻烦。
因此我的下属和我在一齐，没有人能够随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，十分的凶狠。敢于这样做，就是正因平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时能够不流下一滴眼泪。我这天很简单，正因实际上我十分恩爱下属，只是不期望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎样进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜爱买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，能够让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈简单。因此，主管不仅仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
有的主管喜爱在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不好当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。这天公司交给你一个任务，是期望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不好做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用这天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不好做这个不好做那个，纠正那里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每一天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下方稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。因此，你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容潜质不足的人。
还有的老总喜爱找一个潜质比自己差的人作副手，副手也找一个潜质比他差的人作部下，这样下去，潜质越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜爱用与自己地域关联或人缘关联较近的人，哪怕他的潜质差些。这都是纵容潜质不足的人。过度纵容潜质不足的人，让那些没有潜质、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
不好眼中只有超级明星，要强调精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有这天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？正因这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不好把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？正因一些超级明星不会感恩，他们认为能有这天是自己的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。因此，做老总的不好眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样貌问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，那里只有我们，没有他们”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不好说“他们”，要说“我们”。
作为主管，千万别小看这一字之差。举个例子，我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨日买的杏仁豆腐是坏的。坏的？有没有带来？那个小姐问。我说，那又不值什么钱，我把它扔了，没关联，不好误会，我不是来要钱的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，那里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨日买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样貌的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过那里，您有兴趣的话，能够来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后，我经过那里时都会去买东西。为什么？我它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起职责。其实，当时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨日那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，就应从你的生涯开始就建立起来，久而久之就会构成一种习惯，最后在公司才不会构成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。
有效的管理者并不做超多的决策。他们将精力集中于重要的决策，发奋解决少数处于概念明白最高水平的重要决定问题。有效的管理者致力于找出一种状况下的常量，深入思考策略性的和普遍性的东西，而不是“解决问题”。
因此，他们并不总是以决策的速度取胜；相反，他们认为使用太多的变量只能说明思路太散。有效的管理者试图了解决策的实质，以及决策务必满足的潜在的现实条件。他们想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聪明的。
根据每个案例的具体条件，有效的管理者知道做决策什么时候腰依据已有的规律，什么时候要随机应变。他们知道最精明的决策是正确的和错误之间的妥协，并且明了这两者的区别。
管理者知道决策过程中最花时刻的步骤不是做出决策，而是将决定付诸实践，除非决策已经落实到工作中，否则它还不是一项决策，顶多算是一个好的意向。
这意味着，虽然最有效的决策本身是基于概念明白的最高层，但是行动应当尽量与执行任务人员的潜质相匹配。总之，有效的管理人员知道，决策有其自身的系统化过程，以及明确确定的要素。
管理管理者读后感 篇9
管理者就必须卓有成效。 本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：
1、 重视目标和绩效，只做正确的事情。
2、 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、 作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。
4、 选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、 知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、只做有效的决策。
《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。 要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。 此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。
摘抄精典句子：
1、 管理者，就必须卓有成效。
2、 认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
3、 卓有成效是可以学会的。
4、 卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
5、 一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
6、 有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
7、 有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
8、 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
9、 有效的管理者会顺应自己的`习性，不会勉强自己。
10、 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
12、 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
13、 “专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
14、 有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。
15、 有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。