弹指之间，我们迎来了最后的工作任务，写一份工作总结是我们在这阶段工作的最好方式。总结工作的过程是研究和把握工作规律的过程，那么工作总结怎么写比较好呢？或许你正在查找类似"机械公司职工素质培训工作经验总结"这样的内容，仅供参考，欢迎大家阅读。
机械公司职工素质培训工作经验总结
机械公司职工素质培训工作经验总结机械公司职工素质培训工作经验总结
扎实开展职工教育切实提高职工素质技能
教育是提高人的素质技能的重要途径，目前国内外的一些知名企业、大公司都在务实地开展形式多样的职工教育，以提高企业职工的素质技能，从而为企业创造出更多的价值财富。曙工处机械厂于20xx年2月重组成立，结合处职工教育的文件精神，我们从机械厂的自身实际出发，制定了相应的教育培训计划、例会及考核制度，克服了工种多、人数少、不能大规模整体培训的难题（我厂共有141名工人，有21个工种），经过几个月的运行，得到了职工的认可，收到较好的效果。全厂版权所有职工抽考的平均成绩由3月份的58分上升到4月份的83分，百分人数3月份没有，4月份达到10人，占抽考人数的31.25，不及格人数由9人下降到3人，由21.4下降到9.4，下降了12个百分点，更可喜的是职工态度的转变，由原来的躲避到现在的踊跃参加。我们的具体做法是：
一、组织开展“一日一题，一月一考”月度专业知识培训和季度小型技术比赛活动
（一）“一日一题”活动由各车间技术员结合本岗位实际完成。每天从各自题库中出一道简答题（可重复出，达到熟练掌握的目的），每月题量为6道，若出填空题则每5道填空题相当于1道简答题。每名职工每周必须填好“每日一题”的答题本，每月20日由车间统一收齐，交到厂里（21个工种分初级、中级、高级分别出题，每月共出36套题，约700多道）。
（二）“一月一考”活动由厂培训小组每月25日左右完成。以当月“一日一题”的内容为准进行考核，并当场打分，方式为以笔答或口答。（注：将以前的职工每月交的作业本改为现在的答题本）
（三）月度专业知识培训。月度专业知识培训按《机械厂20xx年职工教育培训项目表》执行，每次培训后均要进行一次考试，对不及格人员进行再次培训，如再次培训后还不合格，就进行相应的罚款
（四）季度小型技术比赛。季度小型技术比赛分理论与实际两项，其中理论题以本季度的每日一题及专业知识培训的内容为主，实际操作题由厂生产小组协助完成。
二、严细考核，公开透明，做到公平公正。好的制度只有执行好才能起到真正的约束作用。机械厂于年初建立了职工日常培训档案，于月底进行考核，考核结果与车间效益工资直接挂钩，实行月考核月兑现。具体方法是：
（一）每月20日交答题本，少交1人扣车间50元，字迹不工整、不全扣20元。
（二）每月25日厂组织抽考，抽考人员由厂主管教育人员现场抽取，主要采取现场随机抽签的方式确定抽考人员，改变过去由基层队指派被考核的弊病，从而有利于职工整体技能的提高。抽考内容与当月要求学习内容完全一致，抽考方式口答，成绩60分（含60分）以上者为合格，成绩不合格的给一次机会，10天后进行再考，仍然不合格的，扣本人50元，如有作弊、抄袭的，扣车间100元。
（三）每月底厂根据各车间成绩进行排名，排名在前二名的车间分别奖励20xx00元，排名在后二名的车间分别扣除20xx00元，中间的不奖不罚。每月排行名次做为年底评选先进单位的依据。
（四）凡参加专业知识培训人员，经培训后考试不合格的进行二次培训，如再不合格者，扣本人50元。
（五）凡参加处季度抽考的人员，成绩在60分（含60分）以下的扣本人50元，成绩在95分以上的，奖励50元。如有作弊、抄袭的，扣本人100元。（注：处抽考人员由厂培训小组到各车间现场抽签决定）
（六）凡参加厂组织的技术比赛活动，取得个人前三名的分别给予300、200、100元奖励，取得团体第一名的给予500元的奖励。
（七）凡参加处以上培训活动，取得名次的，一等奖奖励20xx元，二等奖奖励1500元，三等奖奖励1000元。
二、存在的问题
（一）职工所从事的工作与技能考试内容不符，如井口修复工是我厂第一大工种，有19人，技能鉴定却考的是抽油泵的内容，导致工人意见相当大，成绩也较差。
（二）在第二个月（4月份）进行现场抽考时，个别基层队的个别职工出现了态度成绩双下滑的现象，经调查研究其原因是奖励或扣款采取的是平均主义，导致好坏一样，没有起到奖勤罚懒的作用。
（三）4月份全厂总成绩大幅度提升，由3月份的平均5883分，各基层队情况分别由原来的79、64、55、52、31升到95、89、81、80、64。说明现在的做法得到了职工认同，起到了成效。可以想象以后的成绩也会越来越好的，若都超过80或90分，后两者还罚款吗？很明显年初制定的一些制度有待于修改完善。
三、下一步打算版权所有
（一）针对个别职工成绩、态度双下滑问题，我们研究对奖励
机械公司职工素质培训工作经验总结第2页
或扣款制度统一管理，不搞平均主义，采取实分制考核：1.奖励分配：如某车间本月抽考5人，成绩分别为100、90、80、70、60分，排名第一奖励200元。首先计算奖励系数a=200/(100 90 80 70 60)=0.5元/分，则5人的奖励资金分别为100×0.5=50元；90×0.5=45元；80×0.5=40元；70×0.5=35元；60×0.5=30元。2.扣款分配：如某车间本月抽考5人，成绩分别为100、90、80、70、20分，平均成绩72分，低于80分，且排名最后，扣200元。这200元的分配方法是：首先单位正职扣50元，主管教育副职扣20元，其余130元由成绩在80分以下的两人承担。其计算方法是：首先计算扣款系数b=130/(30 80)=1.18元/分，其中30为70分职工所扣去的分数，80为20分职工所扣去的分数。则两人的扣款资金分别为30×1.18=35元；80×1.18=95元。（二）规定抽考平均成绩在80分以上的，即使排在最后也不进行罚款，只是对前两名进行奖励。
职工教育培训工作宣传报道材料曙光工程技术处
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2020年机械厂职工素质培训工作总结经验
扎实开展职工教育 切实提高职工素质技能
教育是提高人的素质技能的重要途径，目前国内外的一些知名企业、大公司都在务实地开展形式多样的职工教育，以提高企业职工的素质技能，从而为企业创造出更多的价值财富。曙工处机械厂于20xx年2月重组成立，结合处职工教育的文件精神，我们从机械厂的自身实际出发，制定了相应的教育培训计划、例会及考核制度，克服了工种多、人数少、不能大规模整体培训的难题（我厂共有141名工人，有21个工种），经过几个月的运行，得到了职工的认可，收到较好的效果。全厂职工抽考的平均成绩由3月份的58分上升到4月份的83分，百分人数3月份没有，4月份达到10人，占抽考人数的31.25%，不及格人数由9人下降到3人，由21.4%下降到9.4%，下降了12个百分点，更可喜的是职工态度的转变，由原来的躲避到现在的踊跃参加。我们的具体做法是：
一、组织开展“一日一题，一月一考”月度专业知识培训和季度小型技术比赛活动
（一）“一日一题”活动由各车间技术员结合本岗位实际完成。
每天从各自题库中出一道简答题（可重复出，达到熟练掌握的目的），每月题量为6道，若出填空题则每5道填空题相当于1道简答题。每名职工每周必须填好“每日一题”的答题本，每月20日由车间统一收齐，交到厂里（21个工种分初级、中级、高级分别出题，每月共出36套题，约700多道）。
（二）“一月一考”活动由厂培训小组每月25日左右完成。
以当月“一日一题”的内容为准进行考核，并当场打分，方式为以笔答或口答。（注：将以前的职工每月交的作业本改为现在的答题本）
（三）月度专业知识培训。
月度专业知识培训按《机械厂20xx年职工教育培训项目表》执行，每次培训后均要进行一次考试，对不及格人员进行再次培训，如再次培训后还不合格，就进行相应的罚款。
（四）季度小型技术比赛。
季度小型技术比赛分理论与实际两项，其中理论题以本季度的每日一题及专业知识培训的内容为主，实际操作题由厂生产小组协助完成。
二、严细考核，公开透明，做到公平公正。
好的制度只有执行好才能起到真正的约束作用。机械厂于年初建立了职工日常培训档案，于月底进行考核，考核结果与车间效益工资直接挂钩，实行月考核月兑现。具体方法是：
（一）每月20日交答题本，少交1人扣车间50元，字迹不工整、不全扣20元。
（二）每月25日厂组织抽考，抽考人员由厂主管教育人员现场抽取，主要采取现场随机抽签的方式确定抽考人员，改变过去由基层队指派被考核的弊病，从而有利于职工整体技能的提高。抽考内容与当月要求学习内容完全一致，抽考方式口答，成绩60分（含60分）以上者为合格，成绩不合格的给一次机会，10天后进行再考，仍然不合格的，扣本人50元，如有作弊、抄袭的，扣车间100元。
（三）每月底厂根据各车间成绩进行排名，排名在前二名的车间分别奖励200-100元，排名在后二名的车间分别扣除200-100元，中间的不奖不罚。每月排行名次做为年底评选先进单位的依据。
（四）凡参加专业知识培训人员，经培训后考试不合格的进行二次培训，如再不合格者，扣本人50元。
（五）凡参加处季度抽考的人员，成绩在60分（含60分）以下的扣本人50元，成绩在95分以上的，奖励50元。如有作弊、抄袭的，扣本人100元。（注：处抽考人员由厂培训小组到各车间现场抽签决定）
（六）凡参加厂组织的技术比赛活动，取得个人前三名的分别给予300、200、100元奖励，取得团体第一名的给予500元的奖励。
（七）凡参加处以上培训活动，取得名次的，一等奖奖励2000元，二等奖奖励1500元，三等奖奖励1000元。
二、存在的问题
（一）职工所从事的工作与技能考试内容不符，如井口修复工是我厂第一大工种，有19人，技能鉴定却考的是抽油泵的内容，导致工人意见相当大，成绩也较差。
（二）在第二个月（4月份）进行现场抽考时，个别基层队的个别职工出现了态度成绩双下滑的现象，经调查研究其原因是奖励或扣款采取的是平均主义，导致好坏一样，没有起到奖勤罚懒的作用。
（三）4月份全厂总成绩大幅度提升，由3月份的平均58-83分，各基层队情况分别由原来的79、64、55、52、31升到95、89、81、80、64。说明现在的做法得到了职工认同，起到了成效。可以想象以后的成绩也会越来越好的，若都超过80或90分，后两者还罚款吗？很明显年初制定的一些制度有待于修改完善。
三、下一步打算
（一）针对个别职工成绩、态度双下滑问题，我们研究对奖励或扣款制度统一管理，不搞平均主义，采取实分制考核：
1.奖励分配：如某车间本月抽考5人，成绩分别为100、90、80、70、60分，排名第一奖励200元。首先计算奖励系数a=200/(100+90+80+70+60)=0.5元/分，则5人的奖励资金分别为100×0.5=50元；90×0.5=45元；80×0.5=40元；70×0.5=35元；60×0.5=30元。
2.扣款分配：如某车间本月抽考5人，成绩分
（二）规定抽考平均成绩在80分以上的，即使排在最后也不进行罚款，只是对前两名进行奖励。
职工教育培训工作宣传报道材料
曙光工程技术处
机械厂职工素质培训工作总结
机械厂职工素质培训工作总结
机械厂职工素质培训工作总结扎实开展职工教育切实提高职工素质技能
教育是提高人的素质技能的重要途径，目前国内外的一些知名企业、大公司都在务实地开展形式多样的职工教育，以提高企业职工的素质技能，从而为企业创造出更多的价值财富。曙工处机械厂于20xx年2月重组成立，结合处职工教育的文件精神，我们从机械厂的自身实际出发，制定了相应的教育培训计划、例会及考核制度，克服了工种多、人数少、不能大规模整体培训的难题（我厂共有141名工人，有21个工种），经过几个月的运行，得到了职工的认可，收到较好的效果。全厂职工抽考的平均成绩由3月份的58分上升到4月份的83分，百分人数3月份没有，4月份达到10人，占抽考人数的31.25，不及格人数由9人下降到3人，由21.4下降到9.4，下降了12个百分点，更可喜的是职工态度的转变，由原来的躲避到现在的踊跃参加。我们的具体做法是：版权所有
一、组织开展“一日一题，一月一考”月度专业知识培训和季度小型技术比赛活动
（一）“一日一题”活动由各车间技术员结合本岗位实际完成。
每天从各自题库中出一道简答题（可重复出，达到熟练掌握的目的），每月题量为6道，若出填空题则每5道填空题相当于1道简答题。每名职工每周必须填好“每日一题”的答题本，每月20日由车间统一收齐，交到厂里（21个工种分初级、中级、高级分别出题，每月共出36套题，约700多道）。
（二）“一月一考”活动由厂培训小组每月25日左右完成。
以当月“一日一题”的内容为准进行考核，并当场打分，方式为以笔答或口答。（注：将以前的职工每月交的作业本改为现在的答题本）
（三）月度专业知识培训。
月度专业知识培训按《机械厂20xx年职工教育培训项目表》执行，每次培训后均要进行一次考试，对不及格人员进行再次培训，如再次培训后还不合格，就进行相应的罚款。
（四）季度小型技术比赛。
季度小型技术比赛分理论与实际两项，其中理论题以本季度的每日一题及专业知识培训的内容为主，实际操作题由厂生产小组协助完成。
二、严细考核，公开透明，做到公平公正。
好的制度只有执行好才能起到真正的约束作用。机械厂于年初建立了职工日常培训档案，于月底进行考核，考核结果与车间效益工资直接挂钩，实行月考核月兑现。具体方法是：
（一）每月20日交答题本，少交1人扣车间50元，字迹不工整、不全扣20元。
（二）每月25日厂组织抽考，抽考人员由厂主管教育人员现场抽取，主要采取现场随机抽签的方式确定抽考人员，改变过去由基层队指派被考核的弊病，从而有利于职工整体技能的提高。抽考内容与当月要求学习内容完全一致，抽考方式口答，成绩60分（含60分）以上者为合格，成绩不合格的给一次机会，10天后进行再考，仍然不合格的，扣本人50元，如有作弊、抄袭的，扣车间100元。
（三）每月底厂根据各车间成绩进行排名，排名在前二名的车间分别奖励200-100元，排名在后二名的车间分别扣除200-100元，中间的不奖不罚。每月排行名次做为年底评选先进单位的依据。
（四）凡参加专业知识培训人员，经培训后考试不合格的进行二次培训，如再不合格者，扣本人50元。
（五）凡参加处季度抽考的人员，成绩在60分（含60分）以下的扣本人50元，成绩在95分以上的，奖励50元。如有作弊、抄袭的，扣本人100元。（注：处抽考人员由厂培训小组到各车间现场抽签决定）
（六）凡参加厂组织的技术比赛活动，取得个人前三名的分别给予300、200、100元奖励，取得团体第一名的给予500元的奖励。
（七）凡参加处以上培训活动，取得名次的，一等奖奖励20xx元，二等奖奖励1500元，三等奖奖励1000元。
二、存在的问题
（一）职工所从事的工作与技能考试内容不符，如井口修复工是我厂第一大工种，有19人，技能鉴定却考的是抽油泵的内容，导致工人意见相当大，成绩也较差。
（二）在第二个月（4月份）进行现场抽考时，个别基版权所有层队的个别职工出现了态度成绩双下滑的现象，经调查研究其原因是奖励或扣款采取的是平均主义，导致好坏一样，没有起到奖勤罚懒的作用。
（三）4月份全厂总成绩大幅度提升，由3月份的平均58-83分，各基层队情况分别由原来的79、64、55、52、31升到95、89、81、80、64。说明现在的做法得到了职工认同，起到了成效。可以想象以后的成绩也会越来越好的，若都超过80或90分，后两者还罚款吗？很明显年初制定的一些制度有待于修改完善。
三、下一步打算
（一）针对个别职工成
机械厂职工素质培训工作总结第2页
绩、态度双下滑问题，我们研究对奖励或扣款制度统一管理，不搞平均主义，采取实分制考核：1.奖励分配：如某车间本月抽考5人，成绩分别为100、90、80、70、60分，排名第一奖励200元。首先计算奖励系数a=200/(100 90 80 70 60)=0.5元/分，则5人的奖励资金分别为100×0.5=50元；90×0.5=45元；80×0.5=40元；70×0.5=35元；60×0.5=30元。
2.扣款分配：如某车间本月抽考5人，成绩分别为100、90、80、70、20分，平均成绩72分，低于80分，且排名最后，扣200元。这200元的分配方法是：首先单位正职扣50元，主管教育副职扣20元，其余130元由成绩在80分以下的两人承担。其计算方法是：首先计算扣款系数b=130/(30 80)=1.18元/分，其中30为70分职工所扣去的分数，80为20分职工所扣去的分数。则两人的扣款资金分别为30×1.18=35元；80×1.18=95元。
（二）规定抽考平均成绩在80分以上的，即使排在最后也不进行罚款，只是对前两名进行奖励。
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机械总公司质量工作总结
20xx年是双星名牌创新提质大发展的关键一年，是“树百年品牌，建百年老店”，也是为实现把双星打造成中国最大的制造加工业集团的宏伟目标打基础的一年。汪总裁历来非常重视质量工作，在双星名牌的发展历程中，总裁一直把质量工作当作头等大事来抓，多次指出：质量工作是企业一切工作的纲，一切工作都要围绕质量工作展开。20xx年3月，在《集团三个质量总结交流大会上》，汪总裁又运用辩证法论述了，在名牌发展的高级阶段质量工作的重要意义，即：工作质量是产品质量和服务质量的基础，产品质量和服务质量是衡量工作质量的标准，“三个质量”相辅相成，直接反映了一个企业综合管理水平的高低。由此可见工作质量是关系到企业生存发展的大事。总裁的论述为我们抓好以人为本的管理，用领导骨干工作质量的提高，推动产品质量、服务质量等全面工作上台阶上水平指明了方向。
在这一年来的工作中，机械总公司认真落实集团一系列会议精神，以汪总裁提出的“三个质量”理论为指导，围绕“创新提质大发展”和“九个上台阶岗位竞赛”两条主线，以“九零”为目标，以市场为中心，以创新为载体，坚持 “两条腿走路”，积极开拓国内外两个市场；以抓管理骨干教育培训，提高全员的市场化意识、创新意识、成本意识、质量意识；以抓管理骨干“铺下身子做样子”，推动全员参与创新、消化不利因素工作的深入开展；以竞标为突破口，全面推行内部市场化运作；以创新和市场化管理为方法和措施，狠抓市场化成本管理，把车间职工全部推向了市场，利用市场化的推动作用，把每个人的收入与市场挂起钩来，充分发挥出了市场化成本管理的威力，在全公司范围内形成了“干活靠竞标，收入靠创新”的良好氛围。20xx年4月份至20xx年4月份，面对原材料大幅度上涨和国家宏观调控带来的市场萎缩等不利因素以及更加激烈的市场竞争，机械总公司仍旧完成产值2.33695亿元；共收集创新合理化建议2646条，采纳1375条，通过创新、修旧利废、利用库存积压物资，共计消化不利因素2319.3141万元； 20xx年5月份，机械总公司顺利通过青岛市质监局每三年进行一次的计量考核，另外，在机械总公司全体骨干员工的共同努力下，20xx年5月份，机械总公司顺利通过ISO9001:2000质量认证体系审核。机械总公司质量合格率由上年的平均97.01％提高了现在的97.71％，同期增长0.7％；
机械总公司取得的成绩与机械总公司狠抓管理骨干的工作质量，来提高产品质量，促进服务质量是分不开的。下面：就机械总公司以抓工作质量为中心，推动产品质量、服务质量上台阶工作总结汇报如下：
一、 抓好各级管理骨干思想教育培训，是打好三个质量基础的保证。
“市场要成功，政治要先行”，机械总公司深入领会汪总裁的市场理论精髓，注重发挥思想政治工作的优势，按照总裁“以人为本”的管理理念，坚持抓好管理骨干的思想教育组织，一年来，机械总公司全年共举办了各类中层以上管理骨干培训班12次，参加骨干达360多人次，系统学习了总裁在不同时期的重要讲话，针对总裁指出的问题，先后找差距1600多条，制订措施2000多项，并把找差距活动贯穿于全年工作的始终。
1. 组织了“学习总裁讲话，提高工作质量”专题教育。集团“三个质量”工作交流总结表彰大会后，机械总公司深入贯彻会议精神，为提高广大骨干员工对工作质量重要性的认识，制定了“学习总裁讲话，提高工作质量”教育方案，组织大家认真学习总裁的讲话精神，转变对“三个质量”的认识；同时以抓“三个质量”为重点，围绕“提工作质量，抓产品质量，促服务质量”，在车间与车间之间、班组与班组之间、工序与工序之间开展了全年性的形式多样的, 以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的,岗位竞赛活动共计400多场次，在全公司掀起了以“抓工作质量”推动基础管理上台阶的热潮，加快了消化不利因素的步伐，推动了基础管理水平的提升。
通过反复的学习、认识和体会，每位管理骨干都能够理论联系实际，提高工作质量，创新管理工作方法，取得了良好的教育效果。橡机铸造车间主任郭加恒转变了过去“车间完成产量拿到工资就行了”的思想观念，转变工作态度，找到了工作中存在的差距，综合性创新提高，使质量工作真真正正落到实处，见到了成效。例如：他针对员工的技能层次不齐这一现状，首先对班组长及优秀师傅进行了培训，实行了“互帮联带”工作法。让造型班长王胜步不但要带2名技术差的职工共同提高，而且还担负着造型3班关键件的技术指导，对所带职工1个月进行一次技术考核，达到技术要求每人50元的奖励归师傅，达不到要求扣罚师傅的工资，通过王胜步工作质量的提高，连续3个月，他所指导的小组关键部件无一废品发生，得到了带徒200元的奖励。
通过学习，大家对“三个质量”有了更深入的理解，带动了管理骨干“工作质量”的提高，带动了广大员工“提高工作质量，干好产品质量”思想意识，并付之于行动，取得了立竿见影的效果：各种质量指标明显提高，全年没有发生因产品质量原因导致用户退货或公开投诉的问题。机械总公司04年5月～05年4月的质量合格率平均为97.71％，同期增长0.7％；工作质量的提高，产品质量的提高，同时带动了售后服务质量的飞跃提升：20xx年4月份，安徽某客户来铸机公司买配件，到我公司已经是下午七点多，销售处的苗培连在装卸工下班的情况下，自己动手为客户装车，以双星200%的服务感动了客户。20xx年1月份，用户济南腾龙排气管有限公司公司副总亲自将一面锦旗送到了机械总公司，并亲自将一封感谢信贴在了铸机公司，3月份，湖南一用户在众多新闻媒体的共同见证下，将一块“功劳牌”赠与了机械总公司。像这样为了公司的发展而忘我工作的员工还有很多，像：丁月芹、王良海、季付宗……等。这都是机械总公司的广大骨干员工在总裁理论的指引下提高“三个质量”的具体表现。
2. 组织了“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。机械总公司认真贯彻汪总裁的历次讲话精神，积极联系自身实际，组织广大骨干员工在全公司范围内开展了贯穿全年性的“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。公司专门制定下发了《“我为名牌添砖瓦”系列教育活动方案》，为了保证教育活动的严肃性和有效性，在学习讨论过程中，机械总公司专门成立督查小组，严格督察各公司车间、部门一把手必须亲自组织带头学习的情况，及在学习历次讲话精神的基础上，结合部门内部弱项查找出的差距和具体的解决措施、方案，各部门、各车间都对个人心得体会进行了评选张贴，改变了过去人人唱高调、报喜不报忧的旧传统、旧习惯。并把学习讨论情况和个人学习体会形成书面材料。
“我为名牌添砖瓦”系列教育活动是机械总公司用实际行动实践汪总裁政治经济工作与生产经营相结合的市场理论的具体表现，着重抓了“三个”结合，突出了一个“严”字。三个结合一是教育与找差距订措施相结合。二是教育与生产经营相结合。三是教育与竞赛相结合。突出一个“严”字即严格督查。
在“我为名牌添砖瓦”系列教育活动中，机械总公司科室部门和车间共有1300多人参加，各公司都在学习总裁讲话的基础上，对照讲话深刻剖析部门及自身存在的差距，范围涉及工作质量、服务质量和产品质量以及现场、成本、设备等各方面。通过学习教育,职工的积极性被充分调动起来了，例如：铸机公司研究所通过学习教育，一年来，每月提出至少5项以上的创新项目，并重点通过对辊道类、工程机械类、非标类清理设备、纱线的创新设计改造和开发新产品等措施，共提出合理化建议242条，采纳242条，一年来共消化不利因素665.45万元。
另外，在学习教育过程中，各部门都开展了各种形式的“我为名牌添砖瓦”岗位竞赛，通过竞赛，进一步活跃了生产气氛，调动了员工积极性，提高了工作质量，推动了基础管理的提升。例如：铸机安装车间开展了——“质量零缺陷岗位竞赛”、“质量信得过岗位竞赛”、“质量诚信管理岗位竞赛”，共涌现出质量零缺陷、质量信得过、质量诚信管理班组分别为8个、6个、9个，先进个人分别为4人、3人、2人，其中，质量诚信先进个人陈世亮，他带领班组成员提高工作质量，干好产品质量，提高售后服务质量，连续2个月夺得“质量诚信管理先进班组”，他们班安装的Q378E清理机，全年报检合格率达100%，实现了安装车间“零的突破”；并以全年“质量零投诉班组”创下安装车间的历史之最，获得青岛市“QC质量管理小组”的入围评选资格。再如：橡机公司通过学习后，每月一次召集各部门负责人查找问题和不足，对存在的问题制订了一系列的整改措施，月均20项，使全体员工的质量意识大大提高，使管理骨干的质量管理意识有了巨大的提高。例如：橡机加工车间创新质量管理方法，增加了把带毛刺、带铁屑转工序和不倒钝视为漏落工序的考核规定，把去毛刺除铁屑和倒钝作为一个工序，在镗和钻工序分别增加5%的质量考核工资，这项制度的建立，使广大员工不仅注重内在质量，同时，对产品的外观质量也高度重视，产品质量明显提高，橡机加工车间全年质量平均合格率由过去的96.67％提高到97.47％，提高了0.8个百分点，并一直保持着较高水平。
机械总公司通过开展“我为名牌添砖瓦”系列教育活动，提高了广大骨干员工的素质水平，带动了各项工作。例如：铸机销售处推出了“销售竞赛龙虎榜”，每月一次将业务员的销售业绩公开张榜，充分发挥了销售人员的潜能，最大限度的消除了由于市场萎缩带来的不利因素，做到了既卖设备，又卖文化，使得铸机公司04年5月～05年4月一年的销售收入（含税）达到了1.496712亿元，比同期增长5.9％。再如：橡机研究所根据机械总公司的要求，以内部市场化运作为手段，以合同化管理为突破口，实现了由内部市场向外部市场、由中低档产品向中高档产品的两个转变，迅速与市场接轨，留住了人才，增强了技术人员对企业的感情，争做“市场的工程师”，进行“良心设计”，通过创新、提高设计质量、开发新产品等，降低了市场质量信息反馈，04年5月～05年4月共计消化不利因素164.889万元；仅20xx年1-4月份，橡机研究所成功开发了XLB-1200X5700等非标平板产品，累计销售额达到900万元，技术人员协助销售谈判，参与销售签定的合同达1500万元。
3. 组织了“市场、名牌与我”大讨论活动 机械总公司结合集团党委“创新提质大发展教育方案”要求，在全公司范围内开展了主题为“市场、名牌与我”的大讨论活动。总公司做了认真细致的组织安排，保证了大讨论活动有计划、有步骤地进行，学习中，各车间、部门改变了过去单纯念文件的旧做法，边总结边学习，边认识边讨论，联系岗位，联系自己，大大激发了员工学习讨论的积极性。此次大讨论共有1400余人参加，共收到489份学习体会。各车间、部门查找出自身素质和管理上的差距不足284项，制定细化措施400多条，同时还重新制定、完善了《办公用品规章制度》、《工件报缺制度》等52个规章制度，使公司的各项管理有章可循，有法可依，推动了公司质量、成本等基础管理水平的大提高。
在大讨论中，广大骨干员工提高了名牌意识、市场意识、创新意识。大家认识到：如果没有双星名牌，没有双星理论，没有总裁名人，就不会有今天大发展中的双星机械，不会有今天的稳定收入和幸福生活。认识到了“岗岗是市场”，不仅销售人员进市场，要“人人进市场”，认识到“只有创新才能吃上饭，才能吃好饭”。例如：铸机销售处长付鑫深有感触的说：“名牌是开启市场大门的金钥匙，有名牌做后盾，合同成功率比以前大大提高，现在的销售人员既卖设备，又卖文化，现在全国80%的企业亏损，周边个体小厂都不好过，咱机械公司却出现了市场火爆的好形势，可以说今天的发展变化，今天的销售业绩，就是学习运用双星理论文化的结果。” 再如：在大讨论期间，打破了以往认为食堂、宿舍不能市场化的旧思想，将食堂、宿舍进行了承包，实现了内部市场化运作，不仅成功减员4人，承包后第一个月仅生活用水就节约了近1000吨。过去认为不好管的办公费、电话费、招待费等全部纳入了市场化。
通过大讨论，车间一线员工也把自己的命运和市场联系在一起，铸机公司加工车间的丁伟、王会为了保证上海参展设备—连续式滚筒清理机的按期发货，连续一周内每天都工作15个小时以上，保质保量的完成了工作任务。漯河铸机公司装配车间的李连生在安装Q7660清理机台车时，面对安装难度大、工期要求短的困难，带领全班人员连续奋战了45个小时，及时保证了用户的提货。同时，车间一线职工打破“创新很神秘”的旧观念，也积极投身到创新的大军中来，通过创新、提质、降耗降成本，例如：铸机安装车间王亮山、马清荣打破过去只有研究所人员才能搞技术创新的旧传统，通过创新解决了喷枪装置喷砂障碍技术难题。橡机加工车间李衍旭创出的“衍旭打中心孔”加工法，在加工柱塞时，劳动效率提高了6倍，同时保证了工件质量，每件可节约加工费用100多元，“焕清辊道加工法”、“世亮刮研”、“建国模具定位钻孔法”也应运而生。
4.组织“质量、饭碗、名牌”质量专题教育活动 为转变职工“只追求产量，忽视质量”错误意识、为加强对管理骨干的质量意识教育，机械总公司组织了此次质量专题教育活动，让广大骨干员工进一步明白质量同饭碗、名牌的关系，从而达到用强化工作质量带动产品质量提高的目的。在质量专题教育的基础上，机械总公司还定期召开质量现场分析会、质量现场教育会，开设质量曝光台等多种形式的质量教育活动，让大家从思想上认识到“干不好产品质量就保不住饭碗，干不好产品质量就创不出名牌”的道理。如：安装车间徐培军班组在装配砂线部套时标准不高，乱敲乱砸，公司抓住这一典型，对其罚款100元，并召开了质量现场分析会，深挖思想根源，使广大干部职工内心受到很大触动，该班组也改变了过去对产品质量粗制滥造的做法，产品质量有了很大提高，还创了多次质量零损失班组。通过此次教育活动，铸机研究所为能更好的“提高工作质量，抓好产品质量，促进服务质量”，不断健全质量保证体系，推出《设计、服务质量承诺书》，抓住了提高质量的源头，由此，铸机公司04年5月～05年4月的质量合格率平均达到了98.06％，比同期增长0.29％；橡机公司管理骨干提高工作质量，创新管理工作方法，实行“产品质量闭环管理控制法”，极大地提高了职工的工作质量，促进了产品质量的提高，在橡机安装车间，一年内仅有一名员工因工作不认真、不重视质量而买单，买单额为430元。在橡机铸造车间，大炉班因工作责任心不强，对出炉铁水计量不足，导致一件550B箱体报废，在除去废品残值的情况下，该班组承担全部损失共计1040元，其中班长承担30%责任，此举对员工震撼很大，这在以前是不可能的，更是办不到的。但现在，通过提高工作质量，以前办不到的办到了，以前不可能的现在可能了，这是与机械总公司全体骨干员工认真贯彻执行总裁提出的“三个质量”方针是分不开的。
另外，机械总公司还开展了“我与企业共命运”大讨论活动 举办了销售人员、售后服务人员和工程技术人员、管理骨干近300人举办了为期6天的三支队伍专题教育培训班；围绕“自己是否把命运与企业联系在一起了，对花公司的钱给竞争对手卖设备，自己是怎么想的，怎么看的，对这种人的道德和人品是怎么评价的”等问题展开了讨论交流。通过讨论，大家的思想得到了升华，大家一致认为，自己的命运与企业的前途是息息相关的，要想做事，应先做人，自己不应该背叛良心做出对不起企业的事。还开展了“管理骨干怎样带头战胜自我树形象”大讨论活动，在讨论期间铸机安装车间主任王义勤、铸机加工车间主任管绍智率先铺下身子做样子，拿起笤帚跟车间职工一样当起了“值日生”，极大的提高了公司的现场管理水平。机械总公司还在全公司范围内举办了双星市场理论培训班、双星企业文化培训班、设备管理知识培训班、成本管理培训班、技术技能培训班、管理知识培训班等20多个培训班，总公司科室部门和车间共1300多人参加，为提高全体骨干员工的三个质量打好了思想基础。
二、抓好管理骨干的考核管理，是提高管理层三个质量意识，带动全面工作上台阶的最佳途径。
“只有落后的领导，没有落后的员工”，机械总公司为提高各级管理骨干的工作质量，适应市场化的发展，按照总裁“管理骨干既当动力，又当对象”的指示精神，加大了后勤管理骨干特别是中层正职的考核，推出了“金鸡报晓综合管理拉力赛”，每月一次进行综合大检查，涉及到质量、现场、创新、设备、成本、安全、宣传等各个方面，对管理优秀的车间主任400元的奖励，对差的车间主任处以300元的处罚，并《中层干部工资量化考核规定》，完成指标才得考核工资;推行了中层管理骨干“竞聘上岗”；通过这些规定，把管理骨干的收入与其部门的工作质量、服务质量和产品质量挂钩，从而促使他们铺下身子，抓实事、抓细事，用自己的工作质量带动管理工作的全面提高。
为避免对管理骨干的考核流于形式，总公司督察小组，加大了对管理骨干的考核力度。对生产、经营、管理过程中发生严重失职失误的管理骨干该降职的降职、该处罚的处罚。例如：对工作质量不高导致产品质量下滑的原工艺质量处处长贾存法给予免职处理；通过竞聘，对4名不适应市场化发展、导致其负责部门的基础管理滑坡的中层管理骨干，给予免职的处理。
通过加大对管理骨干的考核，调动了广大管理骨干的积极性，使他们始终绷紧了“市场弦”，不敢有丝毫松懈，从而发挥他们的最大潜能。比如：铸机安装车间主任王义勤推出了“一炉一算”、“非标产品安装调试一条龙”、“废旧焊条头重新利用”、“先算帐，后干活”、“生产循环链”、“建立产品质量档案”等40多种管理创新方法，极大大的激发了员工精神，更重要的是在公司树立了正气，激发了广大骨干员工以200%的热情投入到工作中，以实际行动为双星的发展贡献力量。
三、坚持用汪总裁的市场创新理论，提高三个质量上水平，是推动市场化顺利运行的根本保证。
汪总裁多次强调指出的：“市场是检验企业一切工作的标准，市场是企业的最高领导，各项管理都要适应于市场，都要与市场接轨。”企业能否在竞争激烈的市场中生存，关键就看企业有没有竞争优势，而竞争优势的取得又取决于领导决策层的工作质量，这也是衡量领导班子工作质量最公平的天平。在市场经济下，机遇与挑战人人平等，关键就看工作质量，工作质量上去了，就能适应市场，进而驾驭市场，否则只能被市场淘汰。企业要实现长远发展，真正实现细分细化，就要认真听总裁的话，首先要解决传统机制不适应市场的问题。机械总公司领导班子根据汪总裁“创新要与体制、机制相结合”的重要指示，积极更新观念，大胆创新管理体制，在全公司范围内推行了内部市场化运作，旨在营造一个竞争的舞台，让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，打造企业核心竞争力的目的。
通过全面内部市场化运作，将所有车间和后勤部门全部推向市场，进一步化小核算单位，利用市场化的推动作用把每个人的收入与市场挂起钩来，从而调动全员的工作积极性，提高了工作质量，推动了基础管理上台阶，以提升企业的市场竞争力。
总裁指出：“三个质量比较而言，工作质量是第一位的，它是产品质量和服务质量的基础，是核心，是重点，是关键，是保证。”实践证明，“管理骨干工作质量有多高，管理水平就有多高”，因此，为适应内部市场化运作的根本要求，机械总公司从提高管理人员的工作质量抓起，实现三个质量的共同提高，重点抓了“五个结合”，推动内部市场化的不断深入。
1. 提高工作质量与管理创新相结合 根据市场化的实际情况，机械总公司通过创新性推出“阳光采购”来降低采购成本，提高产品质量； 通过推出“扁平化管理”形成了“竞争在机台，收入靠创新”的良好氛围；通过将研究所推向市场后争取国家科研经费，优化设计队伍，提高设计质量，降低设计费用，通过设计竞标费用比去年同期降低20％左右；通过实施安装“一条龙”生产模式,年可节约60多万元调试费用，提高工效20％左右；通过切入“八个产业”形成双星机械独特的产业链群，构建起双星机械大集团的框架；通过坚持“两条腿走路”的市场方针，紧紧牵住经营这个“牛鼻子”，开拓国内外两个市场，20xx年1-4月份，机械总公司完成销售收入（含税）9375万元，利润比同期增长了77%，创下了历史记录。
通过一系列的市场化运作手段，在给广大干部职工压力的同时也给予了压力，例如：机关进市场后，由以前的3名职工“养”一名管理人员变为现在的15个职工“养”一个管理人员，不仅增加了后勤人员的压力，同时也降低了管理费用，使公司产品的成本逐步接近或低于了个体户的成本，提高了公司产品的市场竞争力。再如：物资管理中心全部走向了外部市场，成立内部贸易平台，公司不再负担他们的工资，让他们自负盈亏。贸易平台通过批量低价购进原材料，在保证公司使用的基础上，按市场价卖给外协厂或向社会出售，赚取利润发放工资。同时，公司本着“双赢”的原则，与外协厂家尽量采用物资结算，减少公司的库存资金占用。20xx年1-4月份，库存下降数额347万元，下降达17%。在销售额基本与去年同期持平的情况下， 1-4月份付款总额比去年同期少付561万元，并且20xx年2月份一月没有付款，也没影响生产进度。这说明, 通过市场化运作，物资管理中心提高工作质量，充分运用双星理论和总裁名人效应指导实际工作。
2. 提高工作质量与提高产品质量相结合。
总裁曾提出：质量是干出来的，不是检查出来的。因此，提高工作质量是提高产品质量的基础。在严抓质量的时候，机械总公司取消了公司质检处，这并不代表我们放松了对质量的要求，而是实行了“质量自主化”管理，让全员都当质检员，变过去的“被动”抓质量为现在的“主动”抓质量，从而加大了对产品质量的控制。同时，我们通过进一步完善质量控制体系，加大过程控制，推行“员工犯错领导买单制”、“质量追踪制”、“质量索赔制”、“质量诚信制”，“质量高压线制”，使质量得到更加科学有效的控制。
公司通过采取一系列的质量管理市场化运作手段，不断强化管理骨干的工作质量，各部门的领导亲自靠上抓质量，带动质量管理上水平。例如：铸机公司安装车间转变工作思路，向外出调试人员“花钱买问题”，即用奖励的办法让他们把产品在市场上产生的质量问题反馈回来，为把这些问题变成经验教训，从这些“花钱买回来的问题”中选择有代表性的，结合在装配过程容易出现的质量问题和总裁的质量管理理论，编制了职工培训教材进行教育让大家认识到“愈是名牌愈要重视质量，愈是名牌愈要提高质量”对那些容易出现质量问题的地方引以为戒，从而杜绝质量问题的再次发生。如：针对安装调试人员从市场上反馈回来的分离器装反问题、Q69系列清理机室体部分输送辊轴跑偏现象严重问题，公司重点加强了对安装工序的过程控制，并编成了培训教材如何避免这一问题对员工进行培训，让员工人人学到了解决问题的方法，从而避免了质量问题的重复性发生，提高了装配质量。再如，漯河公司在质量管理中通过“三按”、“三检”制度，强化质量保证体系。在各车间设置质量控制点、完善补充各项质量制度，让职工认识到“质量是企业的生命，企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革。”的道理，从而使产品质量合格率由上年的96.6%提高到现在的97.6%，提高了1个百分点。再如，铸机钣金车间通过重新修订一系列质量考核制度，加大质量考核力度，实行“质量买单制”，激发了车间职工提高技能、苦练岗位“绝活”提高产品质量的工作积极性，产品质量合格率由上年的98.8%提高到现在的99.2％，创历史最高记录。
3.提高工作质量与现场管理相结合。
总裁指出：现场是一个企业形象的窗口，它反映的是整个公司的基础管理水平。汪总裁检查指导工作时多次要求我们要以现场管理为切入点，在抓现场管理的同时带动和促进其他基础管理工作水平的提高，根据总裁指示要求，公司首先加强管理骨干的现场意识教育，对公司的现场管理提出了高标准的要求，要求面上管理无灰尘，材料管理无浪费，现场管理无死角，其次通过 “现场明星、丑星”暴光台，通过车间主任当值日生等措施，取得了一定的成效。例如：铸机钣金车间通过对车间现场进行“蛋糕分割”，让车间人人都有一块“现场自留田”，谁的现场不好就要受到处罚，使得钣金车间的现场管理上了一个新台阶。再如：铸机公司特铁车间通过“党员带团员、团员帮群众”，推出了现场管理最好的老党员蒋洪强为“现场模范岗”，带动了车间现场管理由过去的脏、乱、差，连续2个月获得机械总公司“现场管理标杆车间”。
通过采取以上措施，极大的提高了车间的现场管理水平，带动和促进了公司各项基础管理工作水平的提高，同时让广大员工明白现场是各项工作的重要保障之一，有利于公司在市场上竞争力的提高，并给企业带来直接的经济效益，一些欧洲客户和俄罗斯客户到我们公司抱着来看看的态度，在看到我们先进的现场管理后，说“作为机械行业，现场能管理成这样，确实达到了顶尖水平！”与我们达成了合作意向。
4. 提高工作质量与设备管理相结合。
汪总裁指出：“设备是商战中的武器，重视设备的维护和保养就是间接地参与市场竞争”。设备的管理直接影响着产品质量的好坏，因为它是干好产品质量的硬件设施，如果设备保养不好，产品质量就难以保证。集团设备管理会后，我们认识到：要使设备管理上水平、上台阶，首先要提高广大骨干员工的设备管理意识，特别是管理人员的设备管理意识。为此，公司组织全体骨干员工学习总裁的讲话精神，开展了设备管理找差距活动，并采取了一定的措施进行整改，取得了一定的成绩。
1）.加强设备管理的思想教育。首先公司举办了设备管理培训班，组织管理人员学习总裁在设备管理现场会上的讲话精神，要求每一位管理人员必须写出自己的心得体会和改进设备管理现状的打算。其次，在传达学习总裁讲话的基础上，公司利用黑板报、宣传栏对广大骨干员工进行了宣传教育，组织开展设备方面的岗位竞赛，开展了“设备、安全方面”的漫画展，通过宣传教育，广大骨干员工认识到了设备的重要性，提高了设备管理意识，从而有效的规范了设备管理工作。
2）.加强设备管理知识的培训教育。为提高设备管理上当次，在加强对员工思想教育的同时，机械总公司还积极作好维修人员和操作人员的业务知识培训，不断提高职工的业务能力。一年来，根据各车间的实际使用情况，设备管理中心编写了《设备基本知识与操作规程》手册370份，先后举办了8次较大的培训班，范围涉及到电焊、金切机床、行车驾驶技术等行业，争取让每位员工都懂得设备的操作方法和原理，尤其是让年轻职工在短时间内懂得了设备的“三好、四会”，懂得了怎样保养设备。05年3月份，公司邀请唐山松下公司的技术人员担任老师，用幻灯片对钣金间的操作人员和维修人员进行了培训提高了大家的操作能力和维修技术。4月份公司从烟台专门邀请西门子的专家给电器维修人员讲授加工中心、落地镗铣床的维修技术和诊断方法，是维修人员了解了设备的诊断方法和一般的维修技术。通过培训，各部门的设备管理上了很大一个档次，例如：铸机公司钣金车间电焊机的故障率为6%。同期下降了2个百分点。
3.）开展竞赛。“管好设备就是间接的参与市场竞争”，根据总裁的这一思路，为在市场竞争中取得胜利，机械总公司制定了详细的设备管理竞赛方案，组织开展了“我与设备有个约会”、“设备形象大使”等竞赛。经过角逐，9-10月份，总公司共评出“设备的亲密战友”6人， “设备维修好保姆”4人，“设备创新小博士”4人，“设备马大哈”3人，“设备原始记录示范机台”4台，“设备红管家”2人，通过设备竞赛的开展，有效的调动了广大骨干员工管理设备的积极性。
4.）完善制度，加强保养 一年来,机械总公司共完善了《维修工巡检制度》、《维修工、操作工设备维修承包制度》、《操作工交接班制度》《车间考核细则》等48个设备管理制度，并通过重新修订《设备配件购买制度》使设备配件买单制真正落到了实处，降低了设备配件费用。通过这些制度的实施和修订，使每一机台的员工都有管理的权限。
另外，机械总公司使用的设备大多是七、八十年代的设备，设备严重老化，为此，我们把对老设备的改造和保养作为一项非常重要的任务来抓。在搞好日常维修的同时，04年我们一共对40台老设备进行了大修。05年 1-4月份铸机和橡机公司共大修车床3台，二级保养8台，有效的提高了设备的精度。
通过以上设备管理措施，提高了管理人员的工作质量，管理人员亲自靠上抓设备管理，杜绝了以前野蛮操作设备的现象，设备维修费用也明显降低。例如：05年1-4月份，铸机、橡机加工车间配件费用为36224元，包括维修加工中心维修电源模块7800元，下降到了5934元，比同期降低16.38％。
5.提高工作质量与创新相结合。
总裁指出：“用创新提质量、用创新降成本、用创新抓管理”。按照总裁的要求，机械总公司管理骨干带头转变思想观念，改变工作作风，通过工作质量的提高带动了产品质量的提高，在过去的一年里，机械总公司紧紧围绕总裁“创新提质大发展”的指导思想，发动管理骨干带头搞创新，并用有无创新作为考核管理骨干工作质量的标准，激发全员参与创新的热情，取得了良好的效果。
一是，领导带头创新。总裁指出：领导干部应该一级带着一级干，一级做给一级看。根据总裁的指示精神，机械总公司规定所有部门中层干部必须带头开展创新活动，并根据各部门实际情况量化考核，极大的提高了中层管理骨干的工作质量，从而形成了“领导带头，全员参与创新”的浓厚氛围。例如：铸机安装车间副主任姜茂盛一年来提高质量、降低成本的重大创新就达9项，其中，他通过对库存积压的油漆合理调配使用，仅20xx年1-4月份共使用457公斤，按每公斤8.9元计算共计消化不利因素4067.3元，安装副主任臧家武提出的将电机罩用大方便袋代替，年可节约3000元左右。
二是，创新小组重点攻关。机械总公司积极发动并帮助一线员工积极参与到创新工作中。通过创新解决了很多以前解决不了的质量问题，例如：为解决Q0338叶轮体使用寿命很短的质量问题，根治清理系列的“心脏病”，铸机公司专门指定一名技术人员和铸机安装车间成立了以抛丸器班为核心的“攻关小组”，运用总裁反思维创新理论，转换了思考问题的角度，制作了Q0338叶轮体单片静平衡工装，改变了叶轮体的装配顺序，利用工装按照叶轮片“轻找重”、“重找轻”的互不对称方式将两叶轮片组装，进行少量磨削，最后再找出静平衡。此项创新项目，打破了铸机行业抛丸器传统的装配方法，实现了叶轮体装配质量零距离。这样的提高质量的创新在安装车间20xx年4月份∽20xx年4月份就提出了45项。
通过创新，使我们打破了旧框框，打破了传统的思维观念，大家思考问题的角度和深度变了，员工的创新意识和积极参与企业管理的能动性发生了根本性的转变，很多以前不敢想的事现在敢做了，很多以前办不到的事，现在办到了。例如：20xx年3月份，总公司专门成立了由公司领导、技术人员和一线员工组成的“创新攻关小组”，对200-5.5RK单圆盘曲线抛丸器进行重点攻关, 在总裁创新理论的指引下，大胆创新加工工艺，并借助动平衡仪对叶轮体进行找正，使叶轮体的不平衡点控制在了0.07克，一次性试验成功！公司新开发的这种曲线叶片抛丸器的抛丸量比同规格的直线叶片抛丸器高出了24％，抛射速度多出了10米，噪音低于国家标准5分贝，价格仅为进口抛丸器的四分之一。此项技术再一次填补了公司空白，标志机械总公司在抛丸器尖端技术方面实现了与世界领先水平的同步，这是机械员工学习运用汪总裁创新理论的结果。通过以上措施及开展广泛的创新岗位竞赛，充分调动起了广大干部职工的创新积极性，20xx年5月份～20xx年4月份，机械总公司共收集了一线、二线职工创新合理化建议2646条，创效2319.3141万元；
6.工作质量与市场化成本管理相结合。
总裁指出：成本管理是企业管理的核心和纲，能直接反映出每一位管理骨干工作质量的高低。集团成本管理现场交流会后，根据总裁的要求，首先，抓好管理人员的思想教育。公司多次举办成本核算培训班，组织管理骨干学习汪总裁在轮胎公司召开的《成本管理现场交流会》上的讲话，教育管理骨干进一步提高成本认识，通过教育，让大家认识到了成本管理是企业内部各项管理的核心，抓住了成本，就等于抓住了企业管理的纲，企业内部的全局就会全面提高；让大家认识到了“为什么抓成本，为谁抓成本”。管理骨干思想的转变，带动了工作质量的提高，管理骨干都主动加强对本部门人员的思想教育。例如，在市场化运作初期，在产品班组竞标制刚开始实施时，车间职工由于对市场化认识不够深，对班组竞标不理解，仍旧存在“反正我们干了活，就得给我们钱”的错误思想。针对大部分职工对成本的认识不够深刻，认为“成本管理是车间核算员的事，职工只要干好自己的工作，与成本管理没关系”的现状，为增强职工市场化意识，各个部门在机械总公司的要求下，按照总裁“以人为本”的管理理念，通过黑板报宣传、学习交流、谈体会等方式狠抓员工市场化成本管理思想，让车间职工认识到了不仅要算出成本，还要干出成本、降低成本，只有以过硬的产品质量提升企业竞争力，才能在市场竞争中立稳脚。
通过教育，各车间迅速行动起来，例如，作为铸机公司市场化运作的中心安装车间，针对车间职工存在着：车间所需的零部件有成千上万种，车间每天领出领进的零部件也有近千种，总裁要求我们‘一天一算、一日一清’是根本不可能的”的这一迟滞思想，积极的用总裁“市场的竞争就是成本的竞争”理论来引导职工，用“安装车间作为铸机公司市场化运作的重心，必须先动起来”的道理，来疏通职工“对成本不管不问”的守旧思想，让职工摒弃了过去“就成本核算而核算”的旧观念。首先实行了班组产品竞标制，将班组装配产品的成本与班组成员的收入挂起了钩，低于竞标成本的部分按照节约额的50％给予奖励，高于竞标成本部分按100％买单，此举极大的提高了车间职工创新节约降耗降成本的积极性。例如，安装车间王亮山班认识到成本市场化后，就像持家过日子一样，产品成本越高他们的工资就越低，因此，他们通过最大限度地创新、修旧利废、节约“开支”，把“家底子”全翻出来了，并保证一次装配成功来缩短工期，王亮山班20xx年2月份，在装配2台Q378E过程中，共降低成本611.25元。
通过市场化成本管理，各个车间为适应市场化运作的根本要求，均以竞标为突破口，以创新和市场化管理为方法和措施，狠抓市场化成本管理，把车间职工全部推向了市场，利用市场化的推动作用，把每个人的收入与市场挂起钩来，充分发挥出了市场化成本管理的威力，在全公司内形成了“干活靠竞标，收入靠创新”的良好氛围，彻底完成了在市场经济下的两个“转变”；即：完成了从“要我抓成本，”到“我要抓成本”的思想观念的转变；完成了从被动抓质量，到现在“我要吃饭，我要抓质量”的转变。
四、以抓好管理骨干带头竞赛为手段，来激发管理骨干的积极性，确保全员工作质量上台阶。
“竞赛比武活动最能体现政治工作的威力和作用，最能体现政治工作的创造性和创新性。”汪总裁要求我们要通过开展全员性的岗位竞赛，调动员工的工作热情，发挥员工的最大潜能，增强职工的竞争意识，培养职工的专业才能，以更好的适应市场，参与市场，赢得市场。根据集团党委汪总裁要求和集团竞赛方案要求，机械总公司拟订了全年性的“我为名牌添砖瓦 九个上台阶岗位竞赛”方案，目的在于通过岗位竞赛，进一步增强职工的创新意识和市场竞争意识，以降低生产成本、消化不利因素、促进基础管理上水平；进一步培养一批讲政治、懂技术、善经营、会管理的复合型人才，为各项工作打好思想基础和人才基础；进一步活跃车间气氛，鼓舞员工士气，振奋员工精神，调动员工积极性，掀起“打一场商战中人民战争”的热潮，全面战胜今年的不利因素，早日实现“将双星机械做成中国最大的机械加工业集团”的宏伟目标。
首先，机械总公司打破了过去只有一线才竞赛的旧传统，在全公司范围内开展了“金鸡报晓综合管理拉力赛”12次，每月一次进行对各个车间综合评比，涉及到质量、现场、创新、成本、宣传、设备、安全等各个方面。
一年来，公司各车间、部门分别成立了岗位竞赛领导小组，在全公司范围内开展了以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的岗位竞赛，用竞赛提质量，促管理，降成本，消化不利因素，公司各部门、车间共开展各种岗位竞赛400多场次，共有1500多人参加了竞赛比武活动。通过竞赛，不仅赛出了广大骨干员工工作质量的提高，进而促进了管理水平的提高，而且赛出了好风气，赛出了广大骨干员工精神面貌的改变。例如：铸机、橡机公司销售处通过开展争创“销售龙虎榜”竞赛活动，不仅提高了工作质量，而且提高了服务质量，在客户面前树立了双星机械良好的市场形象，为公司赢得了更多的产品订单，全年完成销售收入2.856892亿元，比同期增长0.4％，铸机公司销售状元王金忠在20xx年1～4月份在铸机公司龙虎榜竞赛中连续4个说排名第一，个人累计销售600多万元的非标清理设备。再如,铸机公司特铁车间通过开展“质量强中强”、“质量进市场，争夺金饭碗”岗位竞赛涌现许多优秀员工，大件造型工张瑞贤在一年内获得7次质量第一名，韩清传5次获得质量第一名，在大件质量合格率要求85％的情况下，他们二人的质量合格率均达到了96％以上。“质量领头羊”——张瑞贤为激发车间职工“练岗位绝活”的积极性，自掏腰包“摆擂台”，激发了职工切磋技艺、苦练技能、提高质量、降低成本的积极性。通过岗位竞赛，激发了职工提高工作质量，干好产品质量的积极性，特铁车间05年1-4月份合格率比考核基数平均上升了2.24个百分点。与去年同期相比平均上升1.38个百分点。
五、抓好领导骨干亲情化管理，是带动后勤管理上台阶的坚实基础。
为大力贯彻执行总裁“亲情化管理”的指示精神，机械总公司后勤服务部时刻牢记总裁提出的“职工生活无小事” 的指示精神，提高工作质量，通过将后勤管理工作再上一个新台阶，实现后勤管理的再提高和员工队伍的再稳定，以200%的服务质量为生产一线服务，为客户服务，
一年来，机械总公司后勤服务部创新管理方法，充分运用市场化的推动作用，通过竞标将食堂、公寓推向外部市场，通过品牌效应进行比价采购，共消化不利因素8.4167万元。
另外，后勤服务部通过在公寓内各房间之间开展了“白天鹅”与“丑小鸭”之间的竞赛活动，促进了公寓整个现场的管理水平。通过推出“定菜贴号制”，把厨师做的每道菜都贴上自己的号码，就餐者品尝后通过意见反馈单做出对菜的质量评价，极大的提高了厨师的工作质量，提高了饭菜质量，促进了后勤服务质量。20xx年1-4月份，食堂、公寓虽然进行了承包后，每月根据双方签定协议的承包基数进行考核，职工公寓与职工餐厅的费用与去年同期相比，共节约费用4570元。
市场无止境，管理无句号。一年来，机械总公司认真抓好管理人员的“三个质量”，带动了全体员工工作质量、服务质量、产品质量的提高，取得了一定的成绩。但是我们也清醒地认识到了我们工作中存在的不足，离汪总裁的要求，离名牌的差距还很大。在以后的工作中，我们将继续大力贯彻总裁的指示，以名牌的标准严格要求自己，找准差距和不足，进一步提高广大骨干员工的工作质量、服务质量、产品质量，充分运用市场化的推动作用，提高企业整体管理水平，最大限度地挖掘内部降低成本的潜力，以最低成本来换取最大的经济效益，实现汪总裁“抓机遇，创新提质、九个上台阶的”工作目标！
以上是机械总公司三个质量工作总结，不当之处，敬请批评指正。
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员工素质培训工作总结
当今社会知识的快速增长、技术的迅猛变革，使企业必须不断更新技术和管理，管理者和员工不须不断更新知识和技能。在许多大中型现代企业中，教育培训已经从满足生产经营的辅助经营管理环节转变成为职工的一项重要的福利待遇。铁路修建厂作为xx铁路线桥的主体维修单位，是整个铁路运输系统“链条”中的重要一环。XX年顺利划归铁运公司后，xx的改革、发展进入到新的历史阶段。适应日益繁重的运输保产形势、不断提升的技术装备水平、逐步迈进的企业管理水平，对加强企业教育培训、提高职工队伍素质提出了新的更高的要求。
一、成果项目的主要内容
本成果针对xx铁路线桥维修的人才培养要求，在“以服务运输保产为宗旨，以提高全员素质为导向”的教育培训思想指导下，以“工学结合”为核心，以“科技成果转化”为切入点，力求创新出一种适应xx铁路线桥维修需要，全面提高职工队伍素质的教育培训模式，其核心内容有如下三个方面：
１、培训模式实现创新。教育培训形式采用“技术理论培训＋培训基地演练＋作业现场应用”模式，将企业的教育培训活动与生产经营紧密地结合起来，共同作为教育培训内容，将“工学结合”的理念贯穿于教育培训的全过程。第一，完善教材及课件，提高教学质量。组织总结制作了《线路测量教学片》， 首次采用三维动画形式，精确描述了直线、曲线、道岔、桥涵等线路的测量方法，为搞好职工培训、提高职工技能创造有利条件；第二，组建技术人员试验班，提升创新水平。针对我厂２０１１年确定的“攻七化、创三优”发展目标，研究制定了21个科技攻关项目，从全厂专业技术人员中组建试验班，凝练铁路维修前沿技术，为科技人员成长提供充足的创新空间；第三，定期举办“技术论坛”，交流技术心得。厂里每季度都有铁路维修技术讲座，将组织技术交流情况作为考核科技拔尖人才和岗位带头人工作的重要内容之一，并把参加技术交流的情况作为考核班组长创新能力的指标之一。
２、实训基地全面建成。围绕“工学结合”实际演练等重要教育培训模式改革与建设的关键环节，在厂党政工的大力支持下，在已有的理论培训课堂的基础上，建立职工技能实际演练基地，从培训线岔铺设、师资队伍培训、实训项目设置以及基地日常管理等方面推进改革建设。第一，树立“工学结合”的教育培训理念。强调相关技术和能力在生产实践中的有机联系，从生产实际中发现和提出问题, 引导职工思考, 应用所学知识探究规律和致力创新; 引导职工主动学习, 提供更多的现场实践课程, 增强职工的责任心和执行力, 强调“走进矛盾、破解难题”的理念养成, 建立和加强学习反馈机制；第二、创新实践机制与试验平台。通过实施项目课题组、导师带徒等机制, 更好地发挥技术人员和生产骨干的作用，给职工创造参与科研创新的机会, 鼓励职工结合科研项目进行设计选题, 通过科技攻关培养职工的创新能力；第三，学习和借鉴先进经验。如组织技术人员和生产骨干考察xx鲅鱼圈新区铁路线路、路局辽阳工务段、砼枕制造厂，了解路局和兄弟单位铁路维修发展前沿，进行交叉式学习，促进我厂科研项目的顺利实施。
３、培训制度得以完善。建立企业培训机制的核心，就是通过机制引导，激发职工岗位练功、竞争创新的积极性与主动性。为此，我们制定了相关的培训教育制度，其目的是为了激发职工学习的积极性，同时给素质相对较高的职工提供更好的岗位和，整体实现职工由“要我干”向“我要干”、由“要我学”向“我要学”的根本转变。两年来，我们相继出台了《铁路修建厂教育培训工作实施计划》、《铁路修建厂员工培训考核管理办法》和《铁路修建厂班组长专项技术培训计划》等培训制度，对各级干部和职工的培训时间、培训内容、学分和学习纪律提出了硬性要求，制定了奖惩办法，从制度上保证了职工学习培训工作的顺利开展。
二、成果项目的创新点
本成果项目，在培训体系和教育内容设计中体现了“过程控制、行动学习”的教育培训创新思想。专业技术人员的核心技术培训、操作岗位人员的实际演练培训和现场岗位的应用能力培训，均按照“过程控制”的创新思想设计培训内容，强调来自于生产经营的、典型案例式的培训内容，并通过“行动学习”的课程设计，体现“过程控制”的完整性和以学员为主体的教育培训创新，关注各层次职工的职业成长体验，在培训职工理论与实际知识的同时，促进职工现场隐患的解决与处理能力，提高其综合素质。
注：行动学习是英国的瑞文斯(reg revans)教授1971年正式提出的理论与方法。
行动学习的流程如图所示。由此可见，行动学习是一个周而复始的过程，在这个过程中组织得以持续改进。
为实现学习培训的创新，我们xx积极导入行动学习培训法：第一，以攻克难点重点问题为主线，进行“研究式”学习培训。今年年初，我们确定了21个科技项目，在全厂工程技术人员和职工骨干中组织攻关，到目前，大部分攻关项目已经完成。如xx及市劳模xx，就是个科技攻关迷，他研制的铁路设备维修管控系统，被誉为xx的“erp”，在铁修保运保产中发挥着愈来愈重要的作用。他研制的砼岔枕已经试铺成功，全面铺开后，将给xx铁路岔群维修带来革命化的变革；我们推荐的铁运公司共产党员品牌徐慧积极组织各维修车间利用钢轨调边、工程利旧、尖轨打磨、旧料修复，以及对小型机具设备进行自修等多种途径，综合降低维修成本近千万元。
第二，以实践锻炼为基础，进行“体验式”学习培训。坚持以练促学，学练结合，坚持在创新实践中练创新。如２０１０年我们承办的xx铁路维修工技术竞赛，就是通过赛前全员培训，要求人人参赛、层层选拔，理论与实践相结合的方式，产生出我厂的参赛选手。在有矿业公司高手参赛的情况下，我厂选手阵前冷静，发挥超常，最后包揽了前15名，受到了xx集团相关部门的高度赞扬，展现了我厂职工学技术、学本领、练内功的丰硕成果。
应用效果
企业整体水平显著提升。通过创新培训模式、提高职工素质，我厂的班组建设、人才培养、科技攻关和各项管理工作均跃上了一个新的台阶，荣获了集团公司和铁运公司２０１１年度先进单位的殊荣。全厂的各项改革工作稳步推进、线桥质量明显提升、降本增效成果显著。
２、课题攻关取得新突破。年内申报的“60kg/m钢轨整铸轨撑垫板”成攻获得国家专利；“60kg/m小半径曲线护轨可调整”、“曲线简易拨道法”分获xx专有技术；“降低危及行车安全事故率”荣获辽宁省qc质量管理活动一等奖。《提高养路效率，保障运输畅通》获全国XX年度冶金企业优秀论文三等奖。《铁路桥涵设备管理手册》，已于XX年10月正式出版，填补了xx铁路桥涵管理的空白。
３、职工队伍素质明显提高。全年干部职工共参加各类培训班51期，培训管理技术人员97人次，完成计划132.8％；培训生产操作岗位人员565人次，完成计划105％。为15名职工办理了技术等级鉴定手续，主体线路工技术等级中级以上达到80％。建立“导师带徒”6对。新增星级职工28名。
总之，加强企业培训,打造技能型职工队伍是一项长期的、全新的工作，它没有现成的地图，路要靠自己走出来。这就要求我们在教育培训活动中，必须坚持从实际出发，把构建学习型企业活动与我厂的具体情况相结合，找准切入点，把握关键点，始终做到构建“学习型铁修”活动，培训工作中不断完善，使之成为铁修发展的不竭动力，只有这样，企业培训工作才能取得明显效果,构建“学习型铁修”之路才会越走越宽广。