精益管理方案6篇。
写方案的时候需要特别注意哪些内容？在生活中我们常常需要做一些项目。我们需要提前开始工作方案制定工作。这是一篇非常棒的“精益管理方案”网络文章值得大家看看，为了不漏掉重要信息建议您把本网页链接收藏起来！
精益管理方案(篇1)
（一）精细化管理
实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容
一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。
五是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。
（二）创新活动
创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。
3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
精益管理方案(篇2)
(一)提高认识，认真履职。提升城市精细化管理工作，既是对当前地区城市管理中存在的一些突出问题采取的有效措施，更是不断适应大西安建设和国际化大都市中心区建设的客观要求，各部门要切实增强工作责任感，认真履行职责，以实施方案确定的任务为切入点和工作点，夯实责任，扎实落实，从根源上解决影响城市形象的顽疾，不断提高城市管理工作水平。
(二)对照任务，制定措施。各科室要对照工作任务，制定具体的措施。要简化程序，量化标准，明确目标，并不断总结完善，形成务实管用的工作模式，切实建立城市精细化管理长效工作机制。
(三)夯实责任，加强协作。城管、市容、执法等科室要按照要求，分别对各项任务牵头负责，认真落实。各有关单位要积极主动与牵头部门对接，强化配合力度，切实做到既明确、不留死角，又齐抓共管、密切协作，确保工作取得实效。
(四)分片包干，积极配合。没有明确工作任务的科室，要按照街道包村包社区制度，加强对所包单位的督促检查，配合各单位落实各项工作任务.(辛家庙街道)
精益管理方案(篇3)
根据精细化管理工作的具体工作任务，结合街道实际，成立各专项工作小组。
(一组)、辛家庙街道公共秩序治理组
执法三中队牵头，四城联创办、城市管理科、辛家庙派出所配合
1、车辆无序停放问题。
进一步规范车辆停放秩序，要求道路停车场(含自行车、摩托车停放点)做到标识统一、标志明显，车辆停放规范有序、方向一致;无乱停乱放、占用道路、挤占盲道现象。
2、占道经营问题。
按照层级管理工作要求，疏堵结合治理出店经营，实现“严禁区无违法行为，严控区标准提高，疏导区管理规范”的目标。
3、沿街门店乱贴乱挂乱放问题。
按照“门前三包”责任书要求，建立每日检查制度，定期责成沿街商户对各自门前环境进行清理，做到橱窗无乱贴、门店外干净整洁。年底前，全区沿街商户落实“门前三包”达标率达到85%。
4、街头散发野广告问题。
加强执法力量，落实责任到人，建立重点值守、巡回检查、及时追呼工作机制。有关行业的监管部门要加强行业管理，严禁违规制发宣传品。年底前，彻底解决街头散发野广告问题。
5、施工围墙标准不一问题。
按照标准统一、施工精细、及时拆除的要求，加强施工工地围墙(围挡)设置管理。
6、废品回收周边环境卫生。
加强对废品收购站周边环境的整治力度，集中力量逐个清理门前杂物，加大对占道整理废品作业的处罚力度。建立废品收购站由城管执法人员专人监管机制，治理废品堆积过高、超范围摆放行为，确保周边环境卫生整洁。
(二组)、街道大环境治理组四城联创办牵头，城市管理科、城改办配合
1、清扫人员不足问题。
按照一类道路2班制作业，每3300平方米配备1名保洁员，二类道路1.5班制作业，每3800平方米配备1名保洁员，三类道路1班制作业，每4800平方米配备1名保洁员的要求，标准化配备保洁人员，并根据机扫情况进行适当调配。年底前，确保保洁人员足额到位。
2、果皮箱设置不规范问题。
按照一类道路每50米1个、二类道路每100米1个、三类道路每150米1个，人流密集区域适当增加，同一街区同规格、同标准设置的要求，达到充足实用、统一美观的效果。定期对沿街的果皮箱破损情况进行检查，及时更换。年底前，全部配置到位。
3、公厕开放问题。
提高公厕服务质量，要求管理员坚守岗位，保证开放时间，保持日常保洁不间断，确保主要道路、重点区域24小时开放，其他路段和区域公厕5∶00—23∶00时开放，开放率达到100%。临时性停水停电应采取应急措施保障正常开放，因大修等需正常关闭应提前张贴告示明确恢复开放时间。
4、护栏保洁问题。
建立定期擦洗和维护制度，保持护栏整洁美观。凡降雨后，各类护栏各责任单位必须在一天内清洗完毕。
5、绿化带绿篱间隙保洁问题。
健全绿地养管规章制度和标准，完善检查办法和评价体系，对各类绿地、绿化带实行全天候保洁，在重大节假日对重点区域实行定人定岗保洁管理。彻底清理绿化带内的白色垃圾，保持道路绿篱间隙干净无垃圾、无杂物。年底前，全区一、二类道路绿化带维护达到无白色垃圾的保洁要求。
6、道路灰带问题。
城市出入口道路统一按照不低于城市二类道路标准进行日常保洁;对城市一、二类道路和出入口道路道沿下(道路护栏下)每天冲洗一次，确保道路机扫率不低于50%;一周内无降雨时，在全市进行大冲洗，做到道路无灰带、无污物，路面见本色。年底前，区内一、二类道路、城市出入口道路达到无“灰带”。
(三组)、辛家庙街道城市提升组
城市管理科牵头，四城联创办、城改办、执法三中队、辛家庙派出所配合。
1、人行天桥脏乱无序问题。
积极配合市级有关部门，加强人行天桥管理，达到桥面整洁、无摆摊设点、无散发野广告等行为;对地区内人行天桥进行桥名编注，增加监控设备，提高设施运行管护信息反馈和维修效率;完善天桥上的盲人标志和LED滚动指路牌，服务市民便利通行。
2、城市夜景景观问题。
进一步加大投入，加强对城市夜景照明亮化设施维护和运行管理，改造完善区内无灯缺灯街巷的道路照明设施，加快实施城市夜景点亮工程，逐步提升城市夜间景观形象，打造绚丽多彩的城市夜景效果。
3、架空线缆落地问题。
加强环境保障，积极配合市级有关部门加快架空线缆落地工作进度，强化施工前与地下管网管线涉及部门的沟通协调工作，整治私拉乱接行为，净化城市空间环境。
4、街头标识牌户外广告规范设置问题。
积极配合市级有关部门，对城市街道电线杆、灯杆、楼宇及其它市政设施上的各类乱设置标识牌进行集中清理，对私自设置的商业性标识牌、废弃标识牌进行拆除;对重复栽设的杆体及设置的标识牌进行归拢集中设置。户外广告达到设置规范、美观协调，城市主干道、主要节点无违规设置现象。
5、地区扬尘问题。
硬化城区出入口及城市主干道周边道路，加强新建工地出入口管理，安装冲洗设备，消除车辆带泥上路现象，减少扬尘污染。
6、建筑工地管理不到位问题。
制定扬尘污染责任追究办法实施细则，定期对扬尘污染治理情况进行通报和奖惩。完善建筑工地内部管理规章，重点是对工地内部道路监管要全覆盖。制定施工工地出口管理人员责任追究办法，确保高尖装载和无资质车辆不出工地。渣土清运通道做到当天冲洗。
(四组)、解决街头流浪乞讨问题。
社会事务科牵头，辛家庙派出所、执法三中队配合。
完善流浪乞讨人员引导劝离护送救助工作机制，对城市主干道及旅游景点、繁华商业街区、城市广场、宾馆酒店周边等重点区域的流浪乞讨人员实施严格管控、有效劝离、安全护送、无条件救助，对利用乞讨违法犯罪行为发现一起查处一起。
(五组)、渣土车超速行驶和乱倾倒问题。
城市管理科牵头，执法三中队、辛家庙派出所配合。
加强监管和责任追究力度，对渣土车闯红灯、乱倾倒行为发现一起追究一起;对超速行驶等违章率高的区域，追究区域监管单位、人员责任。
(六组)、街道精细化管理巡查报道组
街道党政办公室牵头，四城联创办、执法三中队、辛家庙派出所配合。
加强对各治理组跟踪报道，发现好的做法及时宣传报道，扩大影响力。同时营造地区精细化管理工作氛围，引导地区居民共同参与，各单位共同提高的新局面。
以上各项治理工作由发文开始，截止到2013年年底，贯彻全年各项工作当中，不得间断。实行经常化、制度化、规范化管理。
精益管理方案(篇4)
联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
(一)全面启动阶段
1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。
2、制定公司精细化管理实施方案。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
(二)整改提升阶段
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实状况，协调各部门解决工作中反映的`问题。构成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后构成阶段性总结报告。
(三)总结固化阶段
1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，构成习惯、构成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
(四)持续与完善阶段
精细化管理与时俱进，务必不断的补充、完善、引进、探索。我们只有使精细化管理持续化、常态化并不断创新管理理念，丰富管理内涵，在实践过程中，不断地完善-固化-再实践-再总结循环复始，才能积淀成公司量身定制的管理模式，才能构成公司行之有效的精细化管理文化。才能真正实现管理增效，保障公司战略目标的实现。
精益管理方案(篇5)
一、总体指导思想
1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。
二、实施方案指导框架
结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图系统支持以及人才培养，如图意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。
以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。
三、制造技术改善
(一)生产模式优化
从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。
依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。
第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell生产线);第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。
生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。
(二)效率提升
1.效率革新指导框架
通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图4-3。
2.生产效率损失分析
借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图4-4。
3.效率革新步骤
通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤，如图4-5。
(1)意识革命
通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。
(2)标准工时基础建立
首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。
(3)效率衡量标准构建
依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。
生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容:
一级报表(高层管理):产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表(中层管理):区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表(基层管理):、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。
(4)嫁动率提升:
通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。
(5)操作效率提升
建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。
(6)线平衡率提升:
通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。
(7)省人化:
多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。
(8)快速反应系统
首先逐步建立完善的NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图4-7所示。
(三)品质提升
当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参与的品质改善活动，主要包括三方面:质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。
1.质量改善专题研究
(1)建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课题并做现状调查，再通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改善效果并进行标准化推广一。
(亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。
2.区域管理责任人机制
当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部门间利益方向的矛盾J性，从而导致出现问题相互抱怨相互推i}而并不能解决实质性问题。为解决这一问题，提出以下两点改善建议:
(包装线依车间划分至制造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进行定期检讨及评比公告(2)将责任区域质量达成状况计入管理责任人绩效考核指标;3.全员参与质量改善活动(1) TQM质量管理的核心思想是全员参与质量改善。研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来，并结合全员提案改善机制建立相应的激励机制。
需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理的最高境界，而不断持续改善是质量管理的最大支柱所在。在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项目和个人并加大力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品质观念。
(四)TPM全员生产保全
依照精益生产TPM思想，其首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。公司当前设备管理处于初级水平，具有一些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术人员执行。经过分析，建议成立TPM管理改善项目，推进设备管理的改善进步。
(五)5S及目视化管理
尽管当前公司曾经开展过初级SS活动，但活动仅浮于表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差的环境，更无系统性的目视化管理。而作为精益生产管理应用的基础之一，5S和目视化管理不仅要做好还要持续下去。解决这一问题的根本方法就是通过培训使得员工逐步意识到5S和目视化管理带来的好处，并建立相应的管理机制，从制度监督开始到主动进行活动开展。研究经过分析，针对公司SS及目视化管理提出以下改善策略。
1.5S管理推行
首先，为了有效地推进SS活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织一5S推行委员会。推行委员会包括各部门5S负责人等，并承担相应的职责。结合公司实际情况，建议由生产部经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。
其次，结合企业实际状况制定实施方法、评比激励机制等各方面内容。
再次，通过培训教育让员工了解管理办法及活动开展内容，从意识上引导员工树立正确的观念。教育形式要多样化，理论授课、影像记录、参观学习等方式均一可视情况加以使用。
同时，全员参与的效果，必然离不开大力的宣传活动。宣传活动包括最高主管的宣讲、内部期刊海报等宣传方式。
然后，正式开始进行初步的'5S改善实施活动，如全员大扫除活动等。活动启动时要请公司高层主管参与活动，以引起全员重视的目的。随着改善活动的逐步展开，依照工作计划进行“三定”管理等相关活动。
随后，定期进行5S实施的巡查活动，并依照评比机制进行评比公布，实施奖惩。活动开展初期以奖为主，可包括精神及物质奖励，如SS标兵旗等荣誉称号。
最后，依照实施反馈修订推行方法并将实施方案进行标准化，同时纳入各责任部门日常管理考核进行不断强化。
2.目视化管理革新
目视化管理是在现场通过图像、文字、颜色、声音等其他方法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标识管理。5S管理是通过目视化管理实现的，目视化管理是5S管理实现的手段，两者密不可分。
公司在实施5S管理的同时，通过系统性分析制定目视化管理手册，并结合SS实施展开活动。
特别需要强调的是，企业因企业文化、人员素质的不同，推行5S及目视化管理时可能会有各种不同的问题出现，在推行时要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行合适的对策，才能取得满意的效果。
四、支持系统设计
(一)流程优化
要实现精益生产，在基础改善的同时必须从流程上给予有力的支持。而当前公司的一些流程制度已经不能满足精益生产的要求，必然要进行流程的优化，以促进精益生产的成功。
结合当前公司实际情况，研究对当前流程优化提出了三点改善建议:
组装测试及包装三段式工单，每个工单都是独立的计划排程。不仅生产计划本身产生了很多浪费，同时也不利于流线化生产的实现，存在很大的浪费。实现一站式工单，并逐步实现拉动式的生产排程，从而最终实现准时制的精益生产。
2.标准化流程:结合当前文件管控体系，建立完善的标准化流程。所有改善成果需要通过标准化的流程固化下来，并且依照标准流程延续下去。这样，改善成果才能维持下去，改善过程才不会徒劳。
有效的绩效管理体系与之结合，从部门考核到主管考核再到个人考核都需要一套行之有效的管理办法，将精益生产开展的相关指标列入考核体系，作为改善开展的有力保障。
(二)组织架构
由于精益生产变革需求，参考业界优秀企业案例，当前组织架构己经不能适应新的生产模式需求，需要在现有组织基础上进行微调，调整后的组织架构，进行了详细明确的责任分工，填补了管理的部分缺失功能，符合精益生产开展的要求和企业未来的发展战略，主要有以下两方面变更:
业务流程规划、标准制定、成本分析及报价、提案改善建设、信息系统管理、先进制造模式研究、精益生产培训等工作。
半自动、防呆防错作业治具的研究导入。
(三)提案改善制度
全员提案改善作为精益文化应用最普遍也是最有价值的一项措施，对企业的发展产生了不可估量的重要影响。充分发挥人的能动性和主动性，通过点点滴滴的积累推动整体企业管理的进步与发展，是丰田汽车多年来从未改变的理念。
公司当前有总经理建议箱，也有金点子收集系统，但这些规章制度没有真正运作起来，很多人提了建议却如同石沉大海，久而久之，员工也不再信任这些机制。提案制度也就形同虚设，并没有发挥应有的价值。
经过分析，结合公司现状，我们提出了具有可行性的提案改善评价体系，弥补了制度缺陷，着重修订了提案、审核及激励流程从而引导全员改善。
提案改善制度分为个人提案和团队提案两部分，主要从提案质量、难度系数、改善绩效等方面进行评价。同时依照部门进行划分，对个人提案改善得分计入部门考核指标，并进行评比表彰。对于团队提案，定期进行提案评审并对优秀提案、个人及团队进行激励表彰并大力宣传。
1.个人提案改善
个人提案分己实施的改善措施和未评估实施的提案建议，并依照部门人数分为提案数量和提案普及率进行评价，每月公布一次结果。每月评选十个优秀提案表彰奖励，并从剩余提案库中抽取十名幸运奖给予适当奖励。从提案数量、提案普及率及提案质量三个维度计算部门得分，并进行月度排名公布。
2.团队提案改善
针对团队提案改善，研究在QCC基础上进行了延伸，将所有以跨部门合作改善的团队统称为品优爱心圈。品优爱心圈以现场基础性的改善活动为主，包括效率提升、质量改善、成本降低、现场管理等项目。圈成员由同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自发组成，设有圈长、副圈长、技术指导及组员的角色。组员以最基层的员工为主，以现场班组长为团队主要负责人，各支援技术人员及各级主管为技术指导。品优爱心圈以每个季度为一个改善周期，并进行改善成果评审，对表现优异的团队和个人进行表彰激励。
五、人才培养建设
(一)人才培养指导思想
研究本着促进员工技能提升，实现个人职业培训需求以及企业战略发展要求的方针，全面推行精益生产管理培训课程。为更好的改进培训绩效，所有培训学员需在培训时进行项目实践。通过理论培训与实践项目的结合，帮助干部理解精益生产管理的基本理念并掌握现场实战方法、工具和技能，从而提升干部的专业素质及解决问题的实战能力，进而快速提高工作绩效。通过人才一培养建设建设，为企业储备人才，让员工不仅认可企业文化，有意愿为企业服务，还有能力胜任岗位。
(二)人才培养建设规划
为使得培训更具针对性从而取得更好的绩效，研究将培训规划分为五类:
全员精益生产理念培训、生产线新员工技能训练、一线班组长训练、精益师培训认证、职业经理人培训，详细内容如下。
1.全员精益生产理念培训
研究表明当前大多数的员工对精益生产的认识处于空白状态，因此需要针对全员进行精益生产初步理念的培训，从而加强员工对精益生产思想的认识，并促进员工积极参与到精益生产的推广应用活动中来。培训课程主要包括精益生产概论、八大浪费、SS管理等。
2.生产线新员工技能培训
传统的训练方法，新员工掌握技能周期长，并月_有些员工对一些岗位的适应性较差，从而影响了正常生产。研究通过对生产线作业动作的分析，提出了创新性标准化技能培训方法。先通过对员工进行细心度及双手协调性测试进行工作适应性分析，找出该员工最适合的岗位，再通过标准作业训练进行技能培训，从而实现培训的标准化和灵活化，最大程度的减少因为新员工技能问题给生产带来的负面影响。
3.一线班组长培训方案
一线班组长大多由产线员工提拔，缺乏角色转换认识以及作为一线基层干部必备的现场管理知识和技能。研究通过对一线班组长进行现场管理基本知识、实用技能培训以及现场改善项目实践辅导，迅速提升一线班组长应用所学方法工具解决现场实际问题的能力。
4.精益师培训认证
公司现有员工缺乏精益生产专业知识和实战技能，为促进员工深入掌握精益生产理论知识以及改善的实用技能，研究针对职能部门基层干部、中层管理者及专业技术人员进行精益师认证的培训方法，从而培养一批具有较高水平的精益生产人才。
培训规划包括精益核心理念、精益改进工具、精益技术技能、精益项目实践技能的理论及案例学习，考核认证包括理论考核、项目实践评审。合格者由公司联合专业辅导机构颁发相应级别证书。
5.职业经理人培训
当前制造中心主管、经理大多由内部提拔，缺乏角色转换认识以及作为管理者必备的管理技能，同时对精益生产理念的理解也比较模糊。因此，为提升职业经理人的管理技能，从管理上保障精益生产项目的顺利推行实施，研究针对主管、经理进行职业经理人培训，主要内容包括管理意识、管理工具方法以及管理实战技能。
精益管理方案(篇6)
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就务必对工作任务计划有预知潜力：
1、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务胸有成竹，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。
2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。
3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的`外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。
4、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、但是量。