管理的常识读后感

对你来说，别人的想法你也不一定会接受。心得是自己的理解，也可以是自身受到的感悟和启发。在日复一日的生活中，大家都对心得体会很是熟悉吧，心得体会有利于我们不断提升自我。那么你知道正确的心得体会书写格式吗？小编现在向你推荐[教案]《教育常识》读后感模板，仅供参考,欢迎大家阅读本文。

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读《教育常识》有感

最初拿起李政道的这本《教育常识》，只是为了完成学校布置的任务——读书笔记，可是当我为了摘抄在书里搜索扫描、一页一页地翻看下来，却越来越觉得这是一本值得看的好书。开始一看到书的名字，以为这又是本介绍教育工作的理论性、专业性较强，读起来晦涩难懂的书，读着读着才发现它是一本对教育教学工作有着很强指导性的教育专著，书中精辟独到的见解，生动鲜活的事例，让我顿觉茅塞顿开、受益匪浅。

本书是专为教师写的“教育常识”，那么，哪些是我们这些教育者不能不知道的有关教育的道理和知识呢？全书共有七个部分，分别是“人性常识、教育理想常识、教育过程常识、教育内容常识、学生常识、教师常识、教学常识”，每个专题分小节进行生动而具体的讲解。其中最吸引我的是“学生是种子，不是石头”这节的内容，给我留下了深刻印象。

文中李教授用美国2003年“全国年度教师”贝特西·罗杰斯的一句话告诉读者：孩子就像玫瑰花蕾，有不同的花期。最后开的花，与最早开的花一样美丽。

他提醒我们：1.教师要相信每一个孩子都是一朵含苞待放的玫瑰花蕾，要赋予孩子开花的希望，学会欣赏他们开花中的天真梦语，领悟他们的童真童趣。

2。由于玫瑰花蕾早晚开花，孩子的成长也可以分为快和慢。比如身体的生长是快是慢，形象思维能力和抽象思维能力的发展是早是晚。

教师永远不要期望每个孩子都在同一时期开花。3.花开的早与迟，不是判断花蕾价值的标准。

迟开的花蕾和早开的花朵有同等的价值，拥有同样的美丽，需要教育者同等尊重。对于晚花，教育者的工作就是耐心等待，等待开花的到来，这是对孩子最大的鼓励和支持。教育工作者最忌讳的行为就是不耐烦地离开，或者用各种方法来提前花期，让本应在冬天开放的花朵在夏天开放，这是对儿

读完作者写的作品以后，我们也会有自己的想法。其实读后感也是读者与作者的一次沟通，将各自的想法交流后写进自己的读后感里，接下来的文章将从不同角度来剖析和探讨“管理的常识读后感”，我相信您会从这篇文章中学到很多东西！

在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：

一、管理就是让下属明白什么是最重要的

管理是一种决策，管理所要求的合格的决策是让下属明白什么才是最重要的。管理中最可怕的是下属试图搞清楚领导的意图，这说明领导的指示不清楚，他们经常忙半天，但工作成果不一定达标。

好的管理是靠指令去做更多的事。只有上级和下级做同样的事情，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都做不到，所谓执行力和效率的缺乏才是原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。

管理是以结果评价为基础的，而不是以对错评价为基础的。问题能否解决，结果能否得到，必须从根本上解决。中国人的思维习惯是喜欢判断是非。作为一名管理者，最重要的是取得业绩。如果企业亏损，没有理由解释。不管有什么委屈，有多少约束，有多少无奈，这份责任都要你来承担。

在我们的管理中，为什么效率很低？据陈教授说，原因在于

很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。

人会犯错，但对错在管理中不是最重要的。即使你证明自己是对的，领导是错的，也于事无补。最重要的是做事的结果。

三、管理是管事而不是管人

管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管理人。如果你不理解和尊重别人，那么你一定不知道如何管理。管理的许多问题在于，管理者只关心人们的态度和表现，而不明确必须做什么和做事的标准。

对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。

四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一

管理没有对错，但有好坏。衡量好坏

图书记载了古人传承至今的智慧，相信很多人看完作者的作品后，内心一定会被其中的哲思所震撼，在“读”与“感”的关系中，“读”是“感”的前提，“感”是“读”的延伸。我们要从哪些角度来写作品的读后感？经过收集并整理，我们为你呈上管理的常识读后感范文，仅供参考，欢迎阅读。

《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。

阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。

一是健行之旅。

我们公司隔一周就组织一次登香山活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。队伍的'距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中“有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运营联系到一起。

二是通过阅读